Personal

Begeisterung wecken – die Führungsaufgabe Nummer 3

Unternehmen können die Zukunft nur dann erreichen, wenn sie die Intelligenz und die volle Schaffenskraft der besten Talente für sich gewinnen. Denn der Markt ist gnadenlos. Und die Kunden kennen kein Pardon. Aber nur, wo bei den Mitarbeitern Begeisterung ist, da kann Begeisterung auch auf die Kunden überspringen! (Lesen Sie dazu auch den Beitrag Emotionsmanagement: Kundenbegeisterung statt Kundenbefürchtung).

In ihrer Serie zu Führungsaufgaben im Rahmen der Touchpoints-Montags-Themenserie ging es in den vergangenen beiden Wochen um Wertschätzung und Vertrauen. Heute: Begeisterung!

 

Begeisterung: Mehr als Zufriedenheit

„Wo ein Begeisterter steht, ist der Gipfel der Welt“, hat der Lyriker Joseph von Eichendorff einmal gesagt. Wer also das volle Engagement seiner Mitarbeiter will, muss für Begeisterung sorgen. Dabei sind es meist kleine Dinge, die die Mitarbeiter in Begeisterung versetzen – und damit emotionale Verbundenheit bewirken. Diese nenne ich „Sternenstaub“.

Die Beziehungsebene ist hierbei entscheidend. Und Zufriedenheit reicht nicht aus. Erst oberhalb der Null-Linie der Zufriedenheit setzt Begeisterung ein. Begeisterung verzeiht auch kleine Fehler. Denn wer begeistert ist, trägt eine rosarote Brille, so wie ein frisch Verliebter, der nur die guten Seiten sieht und über kleine Schwächen milde hinweg schaut.

Mitarbeiterbeziehungen im Wechselbad der Gefühle

Jede Mitarbeiterbeziehung ist ein Wechselbad der Gefühle und oszilliert zwischen schlimmster Befürchtung und hemmungsloser Begeisterung. Kernfragen, die deshalb immer wieder neu zu stellen sind, lauten so:

• Welche Erwartungen haben unsere Mitarbeiter wirklich an uns?
• Wie können wir diese bei allen Interaktionen immer wieder übertreffen?
• Wie können wir sicher sein, dass unsere Vermutungen stimmen?

Alles, was an den einzelnen internen Touchpoints, den Interaktionspunkten zwischen Mitarbeiter und Führungskraft, passiert, wird von den Mitarbeitern bewertet. Für sie ist das Realität, was sie subjektiv wahrnehmen. So führt der Abgleich zwischen Erwartungen und tatsächlich erhaltener Leistung zu Enttäuschung, Zufriedenheit oder Begeisterung.

Erwartungstopf und Ergebnis des Abgleichs

Der Erwartungstopf füllt sich zunächst mit dem, was die Firma über sich sagt und andere über die Firma sagen. Die Mitbewerber am Arbeitsmarkt dienen als Messlatte. Vor allem aber speisen sich Erwartungen aus eigenen inneren Bildern. Diese mentalen Landkarten wurden durch die Summe unserer Erfahrungen aufgebaut. Sie werden ständig bearbeitet und neu bewertet. Und all das passiert völlig unbewusst.

Die Erinnerungen an gemachte Erfahrungen entsprechen im Übrigen nie der Realität. Sie sind gefärbt durch positive oder negative Grundstimmungen, durch Vorlieben und Abneigungen und durch selektive Wahrnehmung. Vergessenslücken füllt unser Hirn mit passend erscheinendem Material. So kommt es, dass die gleiche Situation völlig verschiedenartig klingt, wenn zwei Menschen davon berichten.

Das Ergebnis des Abgleichs von individueller Erwartung und subjektiver Bewertung des Erhaltenen hat immer mit dem eigenen Anspruchsniveau zu tun. Und auch die Tageslaune spielt eine Rolle. Wem es gut geht, der ist hoffnungsvoll gestimmt und großmütig bei kleinen Fehlern. Hat man aber einen rabenschwarzen Tag, dann kommt bei aller Anstrengung niemand gut weg. In einer solchen Verfassung ist unser Hirn in der Lage, sich das Schlimmste auszumalen.

Wie sich Erwartungen übertreffen lassen

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Nur begeisterte Mitarbeiter geben vollen Einsatz. (Bild: Jörg Kleinschmidt / pixelio.de)

Um einen Mitarbeiter zu begeistern, werden Sie seine Erwartungen übertreffen müssen, sonst schlägt die positive Erwartungshaltung schnell in Enttäuschung um. Nie darf man dabei von seinen eigenen Präferenzen ausgehen. Deshalb: Spielen Sie das für Ihre verschiedenen Mitarbeiter auf einer Skala von null bis zehn einmal durch: Welches Kriterium würde welchen Mitarbeiter begeistern? Für wen wäre was eine unbedingte Grundvoraussetzung? Und wem wäre was völlig egal?

Begeisterungsfaktoren verlieren ihre Wirkung allerdings auch recht schnell, weil man sich an ihre Existenz gewöhnt. Deshalb muss im Rahmen der Begeisterungsführung immer wieder etwas Neues, Anderes, Überraschendes, nicht Vergleichbares her, damit sich am Ende keine Das-steht-mir-zu-Mentalität einschleicht. Ein reicher Ideenfundus ist also vonnöten – und Originalität ist gefragt. Wer hingegen keine guten Gefühle verbreitet, muss tief in die Tasche greifen. Schmerzensgeld nennt man das dann.

Effizient: Das Rot-Gelb-Grün-Ampelsystem

Führungskräfte können ihre Selbstreflektion in Sachen Begeisterungsführung durch ein emotionales Sicheinfühlen in die Situation des Mitarbeiters trainieren. Das Ampelsystem der Managementberater Mette Norgaard und Douglas Conant ist dabei hilfreich:

Grün bedeutet: Die Führungskraft erkennt an verbalen und nonverbalen Signalen, dass alles bestens läuft, dass es dem Mitarbeiter prima geht, und dass mit der Interaktion zügig fortgefahren werden kann.

Gelb bedeutet: Der Gesprächspartner wechselt in eine Hab-Acht-Stimmung. Offenheit und Gelöstheit verschwinden, der Mitarbeiter nimmt sich zurück, er wird unruhig, seine Miene verdüstert sich. An dieser Stelle unterbricht man die Interaktion und sagt: „Mir ist, als ob Sie eine Frage haben …?“

Rot bedeutet: Der Mitarbeiter erstarrt und macht sichtbar zu. Seine Miene wirkt abweisend, er geht in eine Kontra-Haltung. In diesem Fall muss die Interaktion zunächst gestoppt werden. Jedes weitere Vorgehen würde auf taube Ohren treffen. Die Störung geht also vor. „Wie denken Sie darüber?“ könnten Sie fragen, oder: „Was geht in Ihnen vor, wenn Sie das hören?“

Danach machen Sie eine lange Pause, damit der Gesprächspartner sich sammeln und dann antworten kann. Hören Sie gut hin, und gehen Sie auf den Mitarbeiter ein. Ziel ist es, ihn wieder auf gelb und dann auf grün zu bringen. Fragen Sie, was getan werden müsste, damit es wieder auf gelb oder grün gehen kann. Denn nur, wenn die Mitarbeiter voll und ganz mitziehen, können hochgesteckte Ziele erreicht und Spitzenleistungen vollbracht werden.

Ihre
Anne M. Schüller

Anne M. Schüller, Touchpoint, Unternehmen, Management, Organisation, Personal
Anne M. Schüller über Mitarbeiterführung in unserer neuen Businesswelt (Bild: © Gabal)

 

Das Buch zum Thema, Managementbuch des Jahres 2014

Anne M. Schüller: Das Touchpoint-Unternehmen
Mitarbeiterführung in unserer neuen Businesswelt
Gabal, März 2014, 368 S., 29,90 Euro
ISBN: 978-3-86936-550-3
www.touchpoint-management.de

 

Über Anne M. Schüller

Anne M. Schüller; Belange der Kunden
Anne M. Schüller ist Europas führende Expertin für das Touchpoint Management und eine kundenfokussierte Unternehmensführung (Bild: © Anne M. Schüller)

Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfache Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als Europas führende Expertin für das Touchpoint Management und eine kundenfokussierte Unternehmensführung. Sie zählt zu den gefragtesten Referenten im deutschsprachigen Raum und hält Vorträge und Workshops zum Thema. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der Wirtschaft. Ihr Touchpoint Institut bildet zertifizierte Touchpoint Manager aus und vergibt Touchpoint-Lizenzen. Kontakt: www.touchpoint-management.de und www.anneschueller.de.

Katja Heumader

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