Management

Gelebtes BurnOn geht nur gemeinsam – die Dualität des BurnOn Managements

(Bild: Lupo / pixelio.de)

… aus der wöchentlichen Themenserie “BurnOn – Die neue Management-Denke – So funktioniert Brennen statt Ausbrennen” von Dr. Christiane Nill-Theobald. Nach 6. Teil “Führungskräfte als BurnOn-Vorbilder?” geht es in Teil 7 um „Gelebtes BurnOn“.

Burnout, Burnon, Depression
Bild: Lupo / pixelio.de

Es wäre eine irrige Annahme, wenn ein Unternehmen für die Zufriedenheit seiner Mitarbeiter alleinig zuständig oder verantwortlich sein sollte. So statuiert schon der Managementexperte Fredmund Malik : „Organisationen brauchen nicht Erlebnisse, sondern Ergebnisse.“ Und genau auf dieser Erkenntnis basiert das Prinzip des BurnOn Managements. In meinen letzten Beiträgen hatte ich schon Beispiele für ein stimmiges BurnOn Management gegeben. In diesem Beitrag stelle ich Ihnen das umfassende Denkgebäude vor.

Die Dualität des BurnOn Managements

Wenn Spaß und Zufriedenheit in Unternehmen gefördert werden sollen, so muss dieses Ziel  genauso systematisch angegangen werden, wie z.B. ein strukturierter Vertrieb. Es macht absolut keinen Sinn, nur vereinzelt hier und da „Zufriedenheitselemente“ einfließen zu lassen (z.B. Etablierung eines kooperativen Führungsstils). Vielmehr geht es darum, das Thema Zufriedenheit, Spaß und damit BurnOn ganzheitlich systemisch zu managen. Und das meine ich mit der Dualität des Themas: Das Unternehmen an sich und jeder Einzelne in jedem Unternehmen tragen gleichermaßen die gesamte Verantwortlichkeit, jedoch mit unterschiedlichen Zuständigkeiten.

Unternehmensverantwortlichkeit bedeutet, dass „BurnOn“ zunächst als ein Ziel der Organisationsentwicklung definiert werden muss. „Die Zielsetzung der Organisationsentwicklung ist einerseits der Leistungsfähigkeit der Organisation und andererseits der Entfaltung der einzelnen Organisationsmitglieder zu dienen … die Verbesserung der Qualität des Arbeitslebens für die in ihr beschäftigten Mitarbeiter (Humanisierung der Arbeit) zu erzielen“, so das Gabler Wirtschaftslexikon. Dabei wird gleich klar, dass es wenig erfolgsversprechend ist, im Unternehmensleitbild die Maxime „Habt Spaß“, zu predigen. Vielmehr müssen Rahmenbedingungen für den „Zufriedenheitsnährboden“ geschaffen werden.

Unternehmensverantwortlichkeit – Strukturelle Ansätze von BurnOn

Unternehmensverantwortlichkeit orientiert sich für mich an der „Unternehmensarchitektur“ bzw. der Organisationsstruktur; schließlich wird dadurch das Verhalten der Unternehmensmitglieder stark beeinflusst.

Unternehmenskultur, Leitbild, Visionen – das sind die Strukturelemente bzw. die Rahmenbedingungen für eine BurnOn-Kultur. Die gemeinsamen Werte, Einstellungen und Normen stellen dabei die unternehmenskulturellen Basiselemente dar. Um ein Beispiel zu geben: Jedes Unternehmen braucht eine Vision, an der es sich orientieren kann. So wäre die Einführung einer Zufriedenheitskultur, vorgegeben von den Führungsmitgliedern, Ausgangspunkt für die Entwicklung des Leitbildes. Die Vision dient als Werkzeug der Mitarbeiter für die Motivation, Inspiration und Begeisterung hinsichtlich der Einführung der neuen „BurnOn- Kultur“. Das Leitbild, die schriftliche Fixierung der Vision, hat neben seinen Werten und Normen das Ziel, die BurnOn- Kultur zu formen.

Erst wenn diese Rahmenbedingungen geformt wurden, können die entsprechenden Werkzeuge und Methoden, die dem Support des BunOn Gedankens dienen, fest verankert werden. Und nochmals: Die Zufriedenheit und der Spaß bei der Arbeit darf nicht dem Zufall überlassen bleiben, sondern muss im Unternehmen fixiert sein.

Individualverantwortlichkeit – personale  Ansätze von BurnOn

Jede Unternehmensentwicklung bedarf der Internalisierung der Organisationsziele durch die Mitglieder. Durch personale Ansätze werden Visionen erst Realität. Als  personale Ansätze bezeichne ich jene Maßnahmen, die auf eine Änderung der Einstellungen und Verhaltensbereitschaften der einzelnen Person abzielen bzw. das Individuum per se betreffen. Im Folgenden ein paar Beispiele:.

  • „Vorgelebtes Führungsverhalten durch BurnOn Manager“: Ich habe schon mehrfach in dieser Beitragsserie die besondere Rolle der Führungskräfte hervorgehoben. Für alle Veränderungen gilt: Die Mitarbeiter eines Unternehmens richten sich nach den Führungskräften und bewerten deren Reaktion auf ihr Verhalten als Maßstab für Erwünschtes. Führungskräfte übernehmen die Rolle der BurnOn Verantwortlichen bzw. des BurnOn Managers. Mehr darüber ausführlich in meinem früheren Artikel „Führungskräfte als BurnOn-Vorbilder“ – http://www.agitano.com/burnon-statt-burnout-6-fuehrungskraefte-als-burnon-vorbilder/45639
  • „Persönliches BurnOn- Profil in Bewerbungsgesprächen abfragen“: Wenn wir nun wissen, dass die persönliche Motivation und der Spaß bei der Arbeit eines Mitarbeiters nachweislich gewinnbringend für ein Unternehmen sind, so stellt sich die Frage, warum eigentlich ein entsprechendes BurnOn-Profil nicht schon bei den Bewerbungsgesprächen abgefragt wird. Ich erinnere mich noch gut an meine eigenen Bewerbungsgespräche dieser Art: Es wurden lediglich Fachkenntnisse abgefragt, ein paar halbherzige Sätze über meine Hobbys verloren (und dies gefühlsmäßig auch eher nur, um festzustellen, ob es welche gibt und ob etwas von der Arbeit ablenken könnte) und zuweilen noch eine halbe Stunde in Englisch parlieren. Das war`s. Mehr persönliches Interesse gab es kaum. Und was mir immer wieder überall auffällt: Einstellungen werden auf der Basis des Eignungsprofils akzessorisch zur Stellenausschreibung vorgenommen und leider weniger danach, wie gut jemand zur Unternehmenskultur passt.

Institutionalisierung von Spaß und Begeisterung durch einen BurnOn-Beauftragten?

Abschließend bleibt noch die Überlegung, ob wir eigens die Stelle eines Burn-On Beauftragten schaffen sollten. Ich rate sehr dazu! Die Schaffung einer unabhängigen Instanz, die im Unternehmen dafür zu sorgen hat, dass die Zufriedenheitspotentiale der Mitarbeiter gehoben, genutzt und gepflegt werden. Als Betriebsbeauftragter sollte dieser – wie z.B. der Gleichstellungsbeauftragte mit besonderen Rechten ausgestattet sein. Schließlich ist es die Aufgabe von Betriebsbeauftragten  in einem Unternehmen, bestimmten Risiken und Gefahrenquellen vorzubeugen.

Als Fazit möchte ich an alle Unternehmen appellieren, sich mit dem Thema BurnOn Management auseinanderzusetzen. Mit dem Bekenntnis ernst zu machen, dass der Mitarbeiter im Mittelpunkt steht, indem man schaut, wofür dieser brennt. Leben Sie als Führungskräfte auch vor, was Sie im Zuge Ihres BurnOn Managements im Unternehmen implementieren. Denn gelebtes BurnOn funktioniert wirklich nur gemeinsam!

Ihre Christiane Nill-Theobald

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Über Dr. Christiane Nill-Theobald

BurnOnDr. Christiane Nill-Theobald ist Speaker, Management-Beraterin und Führungskräftecoach. Die promovierte Juristin weist eine erfolgreiche langjährige Karriere in der freien Wirtschaft auf. In leitender Funktion baute sie verschiedene Institutionen auf. Unter anderem war sie Verlagsleiterin eines Medienunternehmens der Energiewirtschaft und Partner und Mitglied der Geschäftsleitung einer energiewirtschaftlichen Unternehmensberatung. 2008 gründete sie das Beratungsunternehmen TheobaldConsulting. Darauf erfolgte die Ausbildung zum zertifizierten Business Coach. Heute coacht die Managementexpertin hochrangige Führungskräfte. Als Professional Speaker bringt Sie in fundierten, mitreißenden Vorträgen ihrem Publikum das Thema „BurnOn“ nahe. Sie ist Verfasserin zahlreicher Fachpublikationen sowie Herausgeberin einschlägiger Schriftenreihen. Dr. Christiane Nill-Theobald ist Mitglied der German Speakers Association e.V. (GSA) und des Deutschen Fachjournalistenverbandes e.V. (DFJV). Mehr unter www.nill-theobald.de

Oliver Foitzik

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