Management

Change-Projekte: Die richtigen Signale senden

Ein jedes Unternehmen schreibt im Laufe seiner Geschichte ein Kapitel, in welchem sich zeigt: Change-Projekte sind irgendwann schlicht unvermeidbar. Denn wie sich Normen und Werte in Wirtschaft und Gesellschaft wandeln, so muss von Zeit zu Zeit auch die Unternehmenskultur eines jeden Betriebes sich an diesen Wandel anpassen. Denn die Kutur eines Unternehmens ist Erfolgsfaktor statt „Sozial-Gedöns“, wie Diplom-Physiker und Unternehmensberater Michael Schwartz in Teil 1 der vorliegenden Themenserie deutlich machte. Erfahren Sie heute in Teil 2: „Die richtigen Signale senden“, warum es so wichtig ist, den Veränderungsprozess weiter fortzuführen – gerade wenn sich erste Misserfolge einstellen.

Change-Projekte und Erfolg? Eine Frage von Jahren!

Change-Projekte verlaufen oft wie Spuren im Sand
Wer beim Thema Change-Projekte nicht die richtigen Signale sendet bei dem verlaufen wichtige Veränderungsprozesse wie Spuren im Sand. (Bild: Rainer Sturm 7 pixelio.de)

Wenn Führungskräfte versuchen, dringend notwendige Change-Projekte zum Erfolg zu führen, meiden sie ein Thema wie der Teufel das Weihwasser: Unternehmenskultur. Denn sich mit dieser zu befassen und auseinanderzusetzen kostet vor allem Zeit. Drei bis fünf Jahre muss man hierfür, je nach Größe des Unternehmens, schon einplanen. Denn wer als Unternehmer mit Change-Projekten einen mentalen Turnaround in seinem Betrieb vollziehen möchte, darf sich nicht lediglich auf die Strukturen beschränken. Das Unternehmen muss auch neue Formen der Zusammenarbeit fördern. Zudem müssen die Mitarbeiter neue Denk- und Handlungsmuster und -routinen entwickeln. Das erfordert seine Zeit.

Trotzdem sollte der Versuch nicht unterbleiben, die Unternehmenskultur zu gestalten. Denn anders lassen sich viele unternehmerische Ziele – wie zum Beispiel der „Technologie-“ oder „Serviceführer“ oder das „ertragsstärkste Unternehmen“ in der Branche zu werden – nicht erreichen.

Unternehmenskultur: Eine Frage von Konsequenz und Geduld

Doch Vorsicht! Nicht selten scheitert der Versuch, die Kultur zu verändern. Eine häufige Ursache hierfür: Die Unternehmensführer formulieren zwar entsprechende Entwicklungsziele, doch kaum sind sie verkündet, wenden sie sich anderen Dingen zu. Und die Aufgabe, die für die Change-Projekte nötigen Entwicklungsmaßnahmen einzuleiten und umzusetzen? Diese delegieren sie entweder an eine Stabsabteilung oder an eine junge Führungskraft, die sich bewähren soll. Das ist für die Umsetzung der oft eigentlich so wichtigen Change-Projekte fatal, und zwar aus folgenden zwei Gründen:

Erstens, der Belegschaft gegenüber wird kommuziert, dass die gerade propagierten Change-Projekte nicht wichtig seien. Schließlich ging es vorher ja auch irgendwie.

Zweitens, gerade junge Führungskräfte sind mit der Umsetzung wichtiger Change-Projekte oft überfordert. Schließlich will auch Vorgesetzter sein erst einmal gelernt werden (siehe passend dazu: Plötzlich Verantwortung: 5 Tipps für Chefs).

Drei Beispiele verdeutlichen, was ich meine:

1. Der Vorstand eines Unternehmens verkündet „Wir wollen die Nummer 1 in Sachen Kundenorientierung werden“; die Leistung der Bereiche misst er aber weiterhin rein am Ertrag.

2. Ein Vertriebsleiter propagiert ein aktives Verkaufen. Er kontrolliert aber zum Beispiel nicht, ob seine Mitarbeiter Angebote nachfassen.

3. Ein Bereichsleiter verkündet „Wir führen in jedem Quartal ein Mitarbeitergespräch, weil dies wichtig ist“. Doch wenn diese anstehen, verschiebt er sie regelmäßig oder lässt sie ganz ausfallen.

Unternehmer müssen den Wandel wollen – und das auch zeigen

Wenn Unternehmensführer einen kulturellen Wandel für ihren Betrieb wünschen, müssen sie dies durch ihr Verhalten auch zeigen. Sie müssen ihren Mitarbeitern die „neue“ Kultur vorleben. Hierfür ein Beispiel: Der Vorstand sagt „Wir wollen eine Vertrauenskultur entwickeln und künftig nicht mehr einen großen Teil unserer Arbeitszeit damit verschwenden, uns abzusichern“. Dann muss der Vorstand auch selbst zeigen, dass er bereit ist, Risiken einzugehen. Zudem darf er Mitarbeiter nicht an den Pranger stellen, wenn sie Fehler machen. Und er sollte durch symbolische Handlungen signalisieren: Fortan ist ein neues Verhalten gefragt.

Die richtigen Signale senden

Erneut ein Beispiel: Als Ferdinand Piëch vor vielen, vielen Jahren VW-Manager wurde, schnappte er sich angeblich nach seinem Amtsantritt einen Blaumann und stellte sich für einige Tage ans Fließband. Hierdurch signalisierte er den Mitarbeitern in der Produktion: Ich schätze eure Arbeit, und es ist mir wichtig zu erfahren, was euch antreibt und bewegt.

Um die Kultur eines Unternehmens oder Bereichs kennenzulernen, muss man sich nicht unbedingt ans Fließband stellen – auch wenn man die Bedeutung solcher symbolischer Handlungen nicht unterschätzen sollte. Es gibt systematischere Vorgehensweisen. Hilfreich beim Ermitteln der Kultur einer Organisation ist es zum Beispiel, sich zu fragen:
Wie werden die Mitarbeiter in dem Unternehmen/Bereich primär motiviert? Über das …

  • … Gehalt?
  • … Provisionen?
  • … Anerkennung?
  • … Druck?
  • … Information?
  • … Partizipation?

Wie und nach welchen Kriterien werden neue Mitarbeiter ausgewählt und nach welchen Kriterien erfolgen Beförderungen? Wie ist der Umgang der Mitarbeiter im Unternehmen/Bereich? Eher partnerschaftlich oder hierarchie-betont? Sprechen sich die Mitarbeiter zum Beispiel mit „du“ oder „Sie“ an? Wie „offen“ sind die Türen der Vorgesetzten? Wie flexibel und „problemadäquat“ ist die Zusammenarbeit? Wie werden Projekte aufgesetzt? Welche Unterstützung erhalten sie? Wie konsequent werden Beschlüsse umgesetzt? Wie wird auf Zielabweichungen reagiert? Was wissen die Mitarbeiter über die Kunden und wie behandeln sie diese? Wie Bittsteller, Auftraggeber oder Partner? Was ist in dem Unternehmen/Bereich tabu? In welche Fettnäpfchen darf man keinesfalls treten? Und so weiter, und so fort … .

Das Ziel all dieser Fragen ist es zu begreifen, wie das Unternehmen „tickt“. Denn nur so lässt sich erkennen, wo Change-Projekte beziehungsweise Veränderungen ansetzen sollten, damit die Entwicklungsziele und die unternehmerischen Ziele erreicht werden. Und wie das funktioniert, verrate ich Ihnen im dritten und finalen Teil der Themenserie: „Drei Ebenen der Unternehmenskultur“.

Über Michael Schwartz:

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Michael Schwartz (Foto: © privat)

Michael Schwartz leitet das Institut für integrale Lebens- und Arbeitspraxis (ilea), Esslingen bei Stuttgart, das Unternehmen bei ihrer Entwicklung zur Highperformance-Organisation unterstützt und begleitet. Der Diplom-Physiker arbeitete vor seiner Beratertätigkeit fast zwei Jahrzehnte als Führungskraft sowie Projektmanager in der (Software-)Industrie. Mehr über Michael Schwartz im Internet unter www.ilea-institut.de.

Christoph Schroeder

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