Gesundheit

Das BurnOn Management Modell: So funktioniert Brennen statt Ausbrennen

… aus der wöchentlichen Themenserie „BurnOn – Die neue Management-Denke – So funktioniert Brennen statt Ausbrennen“ von Dr. Christiane Nill-Theobald. Nach den beiden ersten Teilen „BurnOn-Management statt BurnOut-Prävention“ und „Mythos Work-Life-Balance“ Heute Teil 3: „Das BurnOn Management Modell“.

Bild: Lupo / pixelio.de

Modelle sind immer ein schwieriges Unterfangen: Theoretisch klingt alles wunderbar, aber wie bringe ich die Umsetzung auf die Straße? Die Formel, die dem BurnOn Management zugrundeliegt, ist vergleichsweise einfach: „Sorge für Begeisterung oder gar Faszination Deines Mitarbeiters, dann brennt er nicht aus, sondern ist motiviert und erfolgreich“. Jetzt werden Sie sich fragen, kann man Begeisterung und daraus resultierend Zufriedenheit managen? Ja, man kann.

Kurzer Ausflug in die Motivationspsychologie

Im Hinblick darauf, was Mitarbeiter motiviert, kommen wir nicht umhin, uns mit den Grundzügen der Motivationspsychologie auseinanderzusetzen.

Stellvertretend für andere Motivationstheorien verweise ich hier auf die Bedürfnispyramide (1954) nach Abraham Maslow ( amerikanischer Psychoanalytiker). Dieser betrachtet das menschliche Verhalten unter dem Blickwinkel der Selbstverwirklichung respektive der Entfaltung der menschlichen Persönlichkeit. Sein Motivationskonzept fand in der Organisationspsychologie und in der Betriebswirtschaftslehre starke Beachtung. Maslow klassifiziert die menschlichen Bedürfnisse in fünf Stufen. Er stellt eine Bedürfnishierarchie auf, in der er zwei Hauptmotive unterscheidet, die menschliches Handeln verursachen können: Defizit-Motive (auch: Mangel-Motive) und Wachstumsmotive. Zur ersten Kategorie gehören die physiologischen Bedürfnisse. Gemeint sind die fundamentalen, physiologischen Bedürfnisse des Organismus, wie z.B. Essen und Trinken. Ferner gehören die Sicherheitsbedürfnisse dazu wie Gesundheit, Sicherheit am Arbeitsplatz sowie die sozialen Bedürfnisse , z. B. Gruppenzugehörigkeit. Zu den Wachstumsmotiven zählen Wertschätzung und Selbstverwirklichung.

Maslow stellt die Hypothese auf, dass die hierarchisch höher stehenden Bedürfnisse erst an motivationaler Bedeutung gewinnen, wenn die jeweils niedrigere Bedürfnisebene grundsätzlich befriedigt ist. Ein bereits befriedigtes Bedürfnis verliert seine motivierende Kraft. Eine Ausnahme stellt das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung dar: Eine Befriedigung führt zu einer Steigerung der Motivationsstärke. Dem liegt die Annahme zugrunde, dass Erfolgserlebnisse tendenziell zu einer Erhöhung des Anspruchsniveaus führen. Die Wachstumsbedürfnisse (Wertschätzung, Selbstverwirklichung) sind im Menschen latent vorhanden; aktiviert werden sie aber erst, nachdem die Defizitbedürfnisse befriedigt sind.

Motivation und Arbeitsleistung

Ausgehend von Maslows Theorie der Bedürfnishierarchie sollten Arbeitgeber bedenken, dass die Leistung der Mitarbeiter von drei entscheidenden Faktoren beeinflusst wird: 1. Wollen, 2. Können, 3. Dürfen.

Auf diese drei Faktoren hat die Haltung des Vorgesetzten mal mehr, mal weniger direkten Einfluss. Das „Wollen“ (Bedürfnisse) – was treibt mich an, wofür brenne ich – hat seine Wurzeln in der Kindheit. Hier kann der Vorgesetzte allenfalls durch Feedback auf das Verhalten des Mitarbeiters Einfluss nehmen.

Einen sehr viel größeren Einfluss auf die Motivation hat das Unternehmen im Falle des „ Könnens“. Durch gezielte Weiterbildung der Mitarbeiter können Fertigkeiten, Fähigkeiten ausgebaut werden. Hier liegt ein großes optimal „beackerbares“ Feld der Personalentwicklung. Die Personalentwicklung sollte sich hierbei den Ansatz der positiven Psychologie zu Nutze machen, nämlich „Stärken stärken“ und nicht an Defiziten „rumdoktern“. Sie erinnern sich? Ich hatte bereits im ersten Teil dieser Serie über die Positive Psychologie berichtet. Es kann doch nicht angehen, dass jeder Mitarbeiter denselben Weiterbildungsrad durchläuft. Spitzensportler sind schließlich auch keine Allrounder. Also: weg von Prozessen, hin zum Individuum!

Und schließlich liegt der dritte Faktor, das „Dürfen“, in der sozialen Kompetenz der Führungskraft. Das „Dürfen“ schließlich bedeutet Kompetenzübertragung und Entscheidungsfreiheit. So wird es zu einem wesentlichen Faktor der Mitarbeitermotivation und Mitarbeiterzufriedenheit. Die Auswahl der Führungskräfte ist also besonders wichtig. Ein „typgerechter Führungsstil“ ist für das Personal im betrieblichen Alltag mehr wert als monetäre Anreizsysteme.

Wofür brennt der Mitarbeiter?

Im ersten Schritt geht es darum, die „Motivations-Potentziale“ des Mitarbeiters aufzuspüren. Hier sind wir bei der Bedürfnisfrage: Wofür brennt der Mitarbeiter? Was will er? Es gilt zunächst das Prinzip der Eigenverantwortung, d.h. der Mitarbeiter muss wissen, was er will. Dahinter verbergen sich meist Lebensentwürfe und Lebensstrategien („Wollen“) und diese sind für die Führungskraft nicht so ohne weiteres zu erkennen. Dennoch: Die Einflussnahme durch eine Führungskraft ist möglich, die größten Chancen bieten sich dazu im Gespräch; nützlich dabei ist Coaching-Know-How. Wenn die Bedürfnisse dann besser bekannt sind, gilt es, Anreize suchen, die auf die Bedürfnisse abgestimmt sind, den Arbeitszielen dienen und mit vertretbarem Aufwand realisierbar sind. Generell sind die Bedürfnisse nach Maslow zu beachten: Selbstverwirklichung und Anerkennung.

Der zweite Schritt: „Können“ heißt nach besonderen Talenten und Fähigkeiten des Mitarbeiters zu fragen. Den größten Verlust verzeichnen Unternehmen, wenn sie bei Ihren Mitarbeitern wertvolles Potenzial ungenutzt lassen. Persönliche Weiterentwicklung ist deshalb ein Wettbewerbsfaktor für Unternehmen. Verwenden Sie daher Zeit und Geld in die Förderung von Mitarbeitern. Man kann Talente und Begabungen in der Weiterbildung nicht völlig ausblenden. Wenn es gelingt, unsere eigenen Stärken als z. B. Führungskraft und die Stärken der Teammitglieder mit den jeweiligen Aufgaben unter einen Hut zu bringen, kann sich das nur positiv auswirken. Um nicht missverstanden zu werden: Natürlich ist es gut, die Schwächen der Mitarbeiter zu kennen, zu ihrer Einschätzung und Positionierung, aber das bringt uns in der Arbeit noch nicht weiter. Aber Weiterbildung nach dem „Gießkannenprinzip“ ist sicher vergebliche Liebensmühe. Und noch etwas: Menschen brauchen kein Motivationstraining, sie brauchen Herausforderungen und Aufgaben, bei denen sie ihre Stärken ausleben können.

Soziale Kompetenzen für Führungskräfte

Und schließlich: Für das „Dürfen“ zeichnet sich letztlich die Führungskraft verantwortlich. Es macht wenig Sinn, aus voller Motivation der Mitarbeiter wenig lohnende Ziele zu mobilisieren, indem man ihnen keine Entscheidungsfreiheit belässt. Im Sinne des BurnOn Managements geht es vor allen Dingen darum, das Beste in den Menschen und im Team zu wecken ohne „das Letzte“ aus den Beteiligten raus zu holen. Es liegt an der Führungskraft, Vertrauen, Motivation und Identifikation des Mitarbeiters zu fördern. Für eine Führungskraft heißt das vor allen Dingen, dass sie über soziale Kompetenzen verfügen muss. Einfach formuliert bedeutet Sozialkompetenz, mit anderen gemeinsam lernen und leben zu können, Verantwortung zu übernehmen, um gemeinsam Ziele zu erreichen.

Gerade im Hinblick auf die soziale Kompetenz ist „Coaching“ ein wichtiger Führungsansatz, der sich bei der erfolgreichen Steuerung komplexer Systeme und Situationen bewährt hat. Coaching lässt sich hier – auf die Führungspraxis bezogen – als ein Instrument einsetzen, das den Übergang von der direkten zur indirekten Mitarbeiterführung verwirklicht. Coaching für Führungskräfte beschreibt zwei Aspekte: zum einen werden Führungskräfte gecoacht, mit dem Ziel, einen bestimmten Führungsstil zu entwickeln. Zum anderen werden die Führungskräfte befähigt, selbst Mitarbeiter zu coachen.

Das kurze, aber sehr klare Fazit dieses Beitrages: Wollen, Können und Dürfen ist der Dreiklang für den nachhaltigen BurnOn-Erfolg.

Bis zum nächsten Mal, wo wir uns näher ansehen, wie Unternehmen das BurnOn Modell in der Praxis implementieren können.

Ihre Christiane Nill-Theobald

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Über Dr. Christiane Nill-Theobald:

Dr. Christiane Nill-Theobald ist Speaker, Management-Beraterin und Führungskräftecoach. Die promovierte Juristin weist eine erfolgreiche langjährige Karriere in der freien Wirtschaft auf. In leitender Funktion baute sie verschiedene Institutionen auf. Unter anderem war sie Verlagsleiterin eines Medienunternehmens der Energiewirtschaft und Partner und Mitglied der Geschäftsleitung einer energiewirtschaftlichen Unternehmensberatung. 2008 gründete sie das Beratungsunternehmen TheobaldConsulting. Darauf erfolgte die Ausbildung zum zertifizierten Business Coach. Heute coacht die Managementexpertin hochrangige Führungskräfte. Als Professional Speaker bringt Sie in fundierten, mitreißenden Vorträgen ihrem Publikum das Thema „BurnOn“ nahe. Sie ist Verfasserin zahlreicher Fachpublikationen sowie Herausgeberin einschlägiger Schriftenreihen. Dr. Christiane Nill-Theobald ist Mitglied der German Speakers Association e.V. (GSA) und des Deutschen Fachjournalistenverbandes e.V. (DFJV). Mehr unter www.nill-theobald.de

Marc Brümmer

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