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Die zehn wichtigsten Erfolgsfaktoren für IT-Projekte

Zwanzig bis vierzig Prozent aller IT-Projekte scheitern, so das IT-Beratungs- und Projektmanagementhaus Spot Consulting GmbH. Oftmals liegt das jedoch nicht oder zumindest nicht ausschließlich an der IT, denn der Erfolg eines Vorhabens ist in hohem Maße von den Rahmenbedingungen des Projektes abhängig. Die zehn wichtigsten Erfolgsfaktoren für IT-Projekte haben wir für Sie zusammengestellt.

1. Der richtige Projektmanager

Der richtige Projektmanager ist entscheidend für den Projekterfolg. In der Praxis steht oftmals die Verfügbarkeit von personellen Ressourcen im Vordergrund, daher werden nicht selten Projektleitungsvakanzen rein aufgrund von räumlichen und zeitlichen Verfügbarkeiten besetzt. Dabei ist die on-time Verfügbarkeit eines Projektmanagers nicht gleichbedeutend mit einem in-time Abschluss des Projektes. Entscheidend für den Projekterfolg sind vielmehr die Erfahrung und die Qualifikation des Projektmanagers und die Übereinstimmung mit den Anforderungen.

2. Rückhalt des Projektes

Das sogenannte „Backing“ der Projekte, die Unterstützung des Projektvorhabens durch die involvierten Stakeholder ist ein entscheidender Erfolgsfaktor. Es ist wichtig, dass durch das Projekt allen Beteiligten die Wichtigkeit des Vorhabens aufgezeigt und erläutert wird, wie der genaue Auftrag jedes Einzelnen aussieht und was sich durch das Projekt verändern wird. Die betroffenen Mitarbeiter dürfen nach dem Projekt-Kickoff keinesfalls wieder zum Tagesgeschäft übergehen. Daher muss dem Stakeholder- und Kommunikationsmanagement im Rahmen des Projektes besonderes Augenmerk zuteilwerden.

3. Unterstützung durch das Management

Als besonderer Teil der Projekt-Stakeholder ist das Management hervorzuheben, denn selbst ein durchgängig solides Backing des Projektes wird einbrechen, wenn die Unterstützung des Managements ausbleibt. Für den Projekterfolg entscheidend ist daher die weithin sichtbare Unterstützung des Vorhabens durch mindestens eine Führungskraft. Diese Führungskraft sollte mindestens als Projektsponsor, besser noch als Auftraggeber und Teammitglied in die Projektarbeit involviert werden. So lassen sich kürzere Entscheidungswege und letztlich auch ein reibungsloserer Projektabschluss realisieren.

4. Klare Projektziele definieren

Ein Projekt ohne klare Zieldefinition und hinreichend konkrete Beschreibung der erwarteten Projektergebnisse ist zum Scheitern verurteilt. Da eine vermeintlich geringe Abweichung von der ursprünglichen Zielsetzung nicht selten mit zusätzlichen Kosten und hohem Zeitverlust einhergeht, müssen die Ziele zu Beginn klar und möglichst umfassend beschrieben werden. Ein klar beschriebener Projektauftrag sorgt an dieser Stelle meist für Klarheit und ermöglicht eine Abweichung von den definierten Projektzielen nur in Ausnahmefällen – z.B. wenn Auftraggeber und Projektsponsoren die Abweichung vom Ursprungsplan in Kenntnis der damit einhergehenden Beeinträchtigungen mittragen.

5. Projektkommunikation entscheidet

Der Stellenwert der Kommunikation im Rahmen des Projektes wird leider allzu oft unterschätzt und die Kommunikation beschränkt sich auf den Kickoff, die Routinemeetings, den Projektabschluss sowie einige Rundmails. Ganzheitliche Kommunikation im Projekt bedeutet jedoch nicht nur den regelmäßigen inhaltlichen Austausch der Projektteammitglieder sicherzustellen sondern auch alle Stakeholder angemessen in den Informationsaustausch miteinzubeziehen. Damit dies gelingt sollte der Projektleiter, das PMO oder ein explizit benannter Projektmitarbeiter die gesamte Kommunikation des Projektes an seine Umwelt bündeln und die Informationsflüsse zurück ins Projekt sicherstellen.

6. Das richtige Vorgehensmodell

Nicht jedes Vorgehensmodell ist für jedes Projekt geeignet. Beispielsweise eignen sich agile Methoden prinzipiell für Softwareentwicklungsprojekte und verlangen der Organisation Flexibilität und Transparenz ab. Klassische Methoden hingegen eignen sich wiederum für Projekte mit geringerem Entwicklungsanteil. Dies wird leider allzu oft vernachlässigt und die Methodik nicht sorgfältig ausgewählt, sondern aufgrund der Skills des Projektmanagers oder der Präferenzen des Auftraggebers festgelegt. Die Entscheidung über das anzuwendende Vorgehensmodell sollte daher in jedem Projekt abhängig von den Projektinhalten und dem Projektumfeld getroffen werden.

7. Realistische Zeitplanung

Die Zeitplanung eines Projektes sollte stets angemessen sein, auf konservativen Annahmen beruhen und Pufferzeiten berücksichtigen. Zwar ist es nachvollziehbar, dass die Auftraggeber möglichst schnell Erfolge aus ihrem Projekt vermelden wollen und daher eine zu großzügige Zeitplanung ablehnen – aber eine Überschreitung der geplanten und kommunizierten Laufzeit ist sicher noch viel weniger in ihrem Interesse. Es ist daher ratsam eine realistische und nachvollziehbare Zeitplanung zu erstellen und abzustimmen. Keinesfalls sollte der Fehler begangen werden, eine valide aufgesetzte Zeitplanung durch opportunistische Vorgaben zu verwerfen.

8. Risiken klar benennen

In jedem Projekt gibt es Risiken. Dies ist so selbstverständlich, dass einige Risiken als gegeben angesehen und weder klassifiziert noch bewertet werden. Beispielsweise besteht in nahezu allen Projekten ein Bereitstellungsrisiko, also das Risiko, die Projektergebnisse nicht oder nicht vollständig liefern zu können. Nicht benannte Risiken führen im Falle ihres Eintritts zu einem Vertrauensverlust in das Risikomanagement und die Projektleitung. Daher sollten Projektrisiken im Rahmen der Projektplanung vollständig aufgeführt, nach Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe bewertet und den Stakeholdern gegenüber kommuniziert werden.

9. Die Qualität im Auge behalten

Qualitätsmanagement im Projekt befasst sich mit der Planung und der Steuerung der Qualität. Oftmals wird dies jedoch nur auf die Qualität der geforderten Deliverables bezogen und nicht auch auf die Qualität des Projektmanagements an sich. Da die Zufriedenheit der Stakeholder von den Ergebnissen aber auch von der Projektdurchführung abhängt, gilt es, ein Qualitätsmanagement zu implementieren, welches beide Aspekte angemessen berücksichtigt.

10. Weniger ist mehr

Die Anzahl erfolgreich abgeschlossener Projekte ist wichtiger als die Anzahl laufender Projekte. Oftmals wird fälschlicherweise davon ausgegangen, dass durch möglichst viele Parallelprojekte sich mehr Ergebnisse erzielen lassen. Doch wie so oft sollte Qualität Vorrang vor Quantität haben: Die Fokussierung auf weniger Projekte verringert Abstimmungsbedarfe und reduziert notwendiges Multitasking. Insbesondere auf den Entscheidungsebenen verteilt sich dieselbe Entscheidungskapazität auf einen höheren Entscheidungsbedarf, und das geht unweigerlich zu Lasten der Qualität. Daher empfiehlt es sich Projektvorhaben sequentiell abzuarbeiten und die vorhandenen Ressourcen fokussiert auf weniger Aktivitäten zu verteilen.

(Spot Consulting 2012)

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Marc Brümmer

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