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Ein neues Führungskonzept: Die Begeisterungsführung

… aus der wöchentlichen Kolumne von Anne M. Schüller.

Die Begeisterungsführung hat das Ziel, jenseits der Null-Linie der Zufriedenheit die Performance-Exzellenz aller Mitarbeiter zu erhöhen, ihre emotionale Verbundenheit zur Arbeitsstelle zu stärken, die Guten so lange wie möglich im Unternehmen zu halten und positive Mundpropaganda nach innen und außen auszulösen.

Mitarbeiterzufriedenheit? Das reicht nicht! Zufriedenheit macht behäbig und bequem. Der Wunsch nach Verbesserung ist gering. Mangelnde Identifikation und Gleichgültigkeit setzen ein. Schließlich macht sich eine allgemeine Trägheit breit. Diese Egal-Mentalität führt zu Desinteresse, zu Nachlässigkeiten und mangelnder Sorgfalt. In diesem Zustand setzen sich Mitarbeiter nur halbherzig für die Belange der Kunden ein, sie zeigen wenig Initiative bei der Erfüllung von Sonderwünschen und wenig Kreativität beim Lösen von etwaigen Problemen.

Resignative Zufriedenheit wird vor allem dort auftreten, wo Mitarbeiter wenig Gestaltungsraum haben, wo ihre Meinung nicht zählt und ihre Ideen unerwünscht sind. Solche Perspektivlosigkeit lässt Langeweile aufkommen, Einsatzwille und Verantwortungsbereitschaft schwinden, man macht es sich bequem. Bloß zufriedene Mitarbeiter machen sich – wie bloß zufriedene Kunden auch – bei der nächstbesten Gelegenheit auf und davon. Und im Web erzählen sie neuerdings der ganzen Welt, warum das so ist.

Unternehmen brauchen eine Begeisterungsführung

Begeistert-motivierte Mitarbeiter sorgen für hohe Qualität, für ein flüssiges Arbeitstempo und für eine hohe Verkaufsfrequenz. Sie haben Freude an Spitzenleistungen und wollen den Erfolg. Diese positive Energie ist spürbar in den Produkteneingefangen, die der Kunde ewirbt. Und im Service drückt sich die Befindlichkeit eines Mitarbeiters sichtbar in jeder kleinen Geste aus. Begeisterte Mitarbeiter machen Kundenerlebnisse heiter, unmotivierte Mitarbeiter machen diese zur Qual.

Begeistert-motivierte Mitarbeiter sorgen auch für weniger Kosten, da ihnen die Arbeit schneller von der Hand geht und die Fehlerhäufigkeit sinkt. Sie sind kreativer und bringen neue Ideen ein. Vor allem aber: Sie tragen als engagierte Botschafter ein positives Unternehmensbild nach außen. Dies motiviert nicht nur potenzielle Top-Bewerber, sich für genau diese Arbeitsstelle zu interessieren, es motiviert auch die Kunden, immer wieder gerne zu kaufen.

Enttäuschungs-, OK- und Begeisterungsfaktoren

„Manche Menschen verursachen Glück und Freude, wohin auch immer sie gehen. Andere, wenn sie gehen.“ Das hat der irische Schriftsteller Oscar Wilde mal gesagt. Für Führungskräfte gilt das natürlich auch. So gibt es die, da legt sich eine dunkle Wolke über alles, wenn sie nur den Raum betreten, und jeder reagiert wie schaumgebremst. Und dann gibt es solche, die versorgen einen für Stunden mit Heiterkeit, und alles beginnt zu wachsen und zu sprudeln. Wer wohl auf Dauer für die besseren Ergebnisse sorgt?

Egal, ob zum Beispiel beim morgendlichen Gruß, bei einem intensiven Mitarbeitergespräch, im Rahmen eines Meetings oder beim Zusammensitzen in der Pause: An allen Mitarbeiter-Kontaktpunkten lassen sich Führungssituationen nach dem Schema:

Was ist enttäuschend? (= Was ich als Führungskraft keinesfalls tun darf.)
Was ist OK? (= der Minimum-Standard, die Null-Linie).
Was ist begeisternd? (= Was ich bestenfalls tun kann – und tun sollte.)

gedanklich durchspielen, um optimale Vorgehensweisen zu finden.

Den Mitarbeitern kluge Fragen stellen

Immer lohnt es sich in punkto Führung auch, die Vorschläge der Mitarbeiter einzuholen. So wird nicht nur deren Leistungsbereitschaft gesteigert, sondern auch die Fluktuationsneigung gesenkt, was beides betriebswirtschaftlich sehr zu begrüßen ist.

Die Menschen sind bekanntlich alle verschieden. Das gilt auch für deren Motivation und ihr Streben nach Spitzenleistungen. Um passende Rahmenbedingungen zu schaffen, kann eine Führungskraft seinen Mitarbeitern mündlich oder schriftlich folgende Frage stellen:

„Was wäre eigentlich Ihr größter Wunsch an mich als Führungskraft?“

Eine sehr spannende Variante ist auch die Gewissensfrage, und die geht so:

„Stellen Sie sich vor, Sie wären mein Gewissen. Was würden Sie mir sagen?“

Und dann heißt es: Gut hinhören, für die Offenheit danken und die gewünschten Verbesserungen anstreben. Diese haben übrigens in den wenigsten Fällen mit Geld zu tun.

Das Rot-Gelb-Grün-Ampelsystem

Die Selbstreflektion in Sachen Begeisterungsführung kann durch ein emotionales Sicheinfühlen in die Situation des Mitarbeiters weiter verfeinert werden. Hierzu empfehle ich das Ampelsystem der Managementberater Mette Norgaard und Douglas Conant, das sehr gut mit meinem Enttäuschungs-OK-Begeisterungssystem korrespondiert.

Grün bedeutet: Die Führungskraft erkennt an verbalen und nonverbalen Signalen, dass alles bestens läuft, dass es dem Mitarbeiter prima geht, und dass mit der Interaktion zügig fortgefahren werden kann.

Gelb bedeutet: Der Gesprächspartner wechselt in eine Hab-Acht-Stimmung. Offenheit und Gelöstheit verschwinden, der Mitarbeiter nimmt sich zurück, er wird unruhig, seine Miene verdüstert sich. An dieser Stelle unterbricht man die Interaktion und sagt: „Mir ist, als ob Sie eine Frage haben …?“

Rot bedeutet: Der Mitarbeiter erstarrt und macht sichtbar zu. Seine Miene wirkt abweisend, er geht in eine Kontra-Haltung. In diesem Fall muss die Interaktion zunächst gestoppt werden. Jedes weitere Vorgehen würde auf taube Ohren treffen. Die Störung geht also vor. „Wie denken Sie darüber?“ könnten Sie fragen, oder: „Was geht in Ihnen vor, wenn Sie das hören?“

Danach machen Sie eine lange Pause, damit der Gesprächspartner sich sammeln und dann antworten kann. Hören Sie gut hin, und gehen Sie auf den Mitarbeiter ein. Ziel ist es, ihn wieder auf gelb und dann auf grün zu bringen. Fragen Sie, was getan werden müsste, damit es wieder auf gelb oder grün gehen kann. Denn nur, wenn die Mitarbeiter voll und ganz mitziehen, können hochgesteckte Ziele erreicht und Spitzenleistungen vollbracht werden.

Ihre Anne M. Schüller

 

 

Das Buch zur Vertiefung

Anne M. Schüller Touchpoints Auf Tuchfühlung mit dem Kunden von heute Managementstrategien für unsere neue Businesswelt Mit einem Vorwort von Prof. Dr. Gunter Dueck Gabal, März 2012, 350 S., 29,90 Euro, 47.90 CHF ISBN: 978-3-86936-330-1 Weitere Infos: www.touchpoint-management.de

Über die Autorin

Anne M. Schüller ist Diplom-Betriebswirtin, zehnfache Buch- und Bestsellerautorin und Management-Consultant. Sie gilt als Europas führende Expertin für Loyalitätsmarketing und zählt zu den gefragtesten Business-Speakern im deutschsprachigen Raum. Sie ist Gastdozentin an mehreren Hochschulen. Managementbuch.de zählt sie zu den wichtigen Management-Denkern. Zum Touchpoint Management hält sie Vorträge und Workshops. Zu ihrem Kundenkreis gehört die Elite der Wirtschaft. Weitere Informationen unter: www.anneschueller.com

 

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