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Eine starke Arbeitgebermarke: Für globale Unternehmen ein Muss

Der Kampf um Fachkräfte und Talente wird in den nächsten Jahren immer härter werden (Lesen Sie dazu auch Fachkräftemangel droht 2030 – Was können wir tun? sowie die aktuelle Kienbaum Studie zum Thema Employer Branding). Für Unternehmen wird es daher immer wichtiger, Ihre Attraktivität als Arbeitgeber zu steigern und sich selbst als „Arbeitgebermarke“ aufzubauen. Besonders schwierig ist das für Unternehmen, die ins Ausland abgewandert sind. Denn sie sind dort oft weder als Produkt- noch als Arbeitgebermarke bekannt.

Die zertifizierte Wirtschaftsmediatorin und Speakerin zu internationalen Führungsthemen Barbara Wietasch zeigt in ihrem heutigen Beitrag zur Themenserie “Global Management: Ein Tanz mit den Eisbergen”, warum es so wichtig ist, eine Arbeitgebermarke aufzubauen und welche Stolpersteine dabei drohen.

 

Arbeitgeber müssen attraktiv sein

Wenn ein Unternehmen ins Ausland geht, ist ein „War for talents“ vorprogrammiert und besonders schwierig zu gewinnen. Die Bekanntheit der Firmenmarke muss aufgebaut, die Brücke zwischen Produkt- und Unternehmensname sollte geschlagen werden. Ein entscheidender Faktor: Der Aufbau als Arbeitgebermarke.

Dies gilt sowohl für deutsche Unternehmen, die über die eigenen Grenzen hinaus aktiv werden, als auch für ausländische Unternehmen, die ihre Niederlassungen in Deutschland aufbauen. Wie finden sie die richtigen Mitarbeiter und gelingt es, diese langfristig an das Unternehmen zu binden?

In manchen Ländern wechseln Mitarbeiter schon für einen geringen Mehrverdienst von einer Firma zur anderen. Hier müssen sich Arbeitgeber besonders attraktiv präsentieren, um der hohen Fluktuation vorzubeugen, den damit verbundenen Kosten und immer mit dem Blick auf die Werte des Headquarters und die der Auslandsgesellschaft.

Deutsche Hidden-Champions haben nicht nur in Deutschland Probleme, die Aufmerksamkeit auf sich zu ziehen. Sei es aufgrund unattraktiver Standorte, niedriger Bekanntheit und fehlenden Personalmarketings. Noch viel schwieriger wird es im Ausland, wenn weder die Marke noch das Unternehmen bekannt sind und die Global Player als ausländische Arbeitgeber den Talent-Markt leerfegen.

Der Aufbau der Produkt- und der Arbeitgebermarke gehen Hand in Hand

Globale „Marken“ sind über Landesgrenzen bekannt. Bosch, BMW, Coca-Cola eilt der Ruf als interessanater Arbeitgeber voraus. Die Produktmarke im Consumerbereich spiegelt sich im Images des Unternehmens wider. So muss sich Red-Bull nicht um Bewerber bemühen, das Abenteuer-Image und der Geschmack der großen weiten Welt laden entsprechende Talente ein, sich für den Arbeitgeber zu interessieren.

Anders bei den Zulieferern, den B2B (business-to-business) Geschäften, den Hidden-Champions. Hier müssen beim Aufbau einer „Arbeitgebermarke“ die Marketing- und Personalabteilung besonders gut zusammenarbeiten, das Employerbranding muss mit der internationalen Unternehmensstrategie abgestimmt sein.

Besondere Stolpersteine für Unternehmen im Ausland

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Führungsstile sind unterschiedlich; das kann bei der Suche nach Talenten zum Stolperstein werden. (Bild: Dirk Meissner / © Barbara Wietasch)

Einige ausländische Unternehmen in Deutschland und Österreich,die die Mitarbeiterzufriedenheit mit Füßen treten, erleben eine hohe Fluktuation der lokalen Fachkräfte- und Führungskräfte. Wichtige Qualifikationen, die für die Markterschließung und -bearbeitung notwendig sind, wandern vorzeitig an attraktivere Arbeitgeber ab.
Ein eigentümergeführtes deutsches Mittelstandsunternehmen lebt andere Werte als ein chinesisches, russisches Unternehmen oder ein amerikanischer Konzern. Oft werden diese Werte im Ausland ein-zu-sein angewendet, in der Führung, der Kommunikation, der Mitarbeiterrekrutierung und -bindung. Der Druck auf die „ausländischen“ Mitarbeiter ist besonders hoch, da diese Werteunterschiede unausgesprochen gelebt weden. Die Erfahrung, dass z.B. Mitarbeiter aus dem Headquarter den lokalen Kräften bei der Karriereentwicklung vorgezogen werden, ist an der Tagesordnung. Ein Expatriate aus Deutschland wird bei einem in Spanien angesiedelten deutschen Unternehmen schneller vorankommen als ein Spanier, ebenso ein chinesischer Mitarbeiter bei einem chinesischen Unternehmen in Deutschland. Meetings vom chinesischen Top-Management wechseln rasch ins Mandarin und die „Locals“ können den Inhalten nicht mehr folgen.

Fremde, nicht ausgesprochene Unternehmens- und Führungskulturen führen hier wie dort zum Verlust „von Talenten“. Mitarbeiter sind Botschafter des Unternehmens und die, die es verlassen, sind oftmals enttäuscht, negativ eingestellt.

Spricht jedoch ein Mitarbeiter positiv über das Unternehmen, empfiehlt es sogar weiter, ist dies weit mehr wert als eine Hochglanzbroschüre und trägt zum Aufbau als Arbeitgebermarke bei. Dies ist ein wichter Puzzlestein, um Marktanteile zu gewinnen und neue Geschäftsmodelle mit den richtigen Mitarbeitern zu entwickeln.

Das Image im Internet – die Visitenkarte des Unternehmens

Im Gegensatz zu persönlichen Empfehlungen erreichen klassische Medien, wie Fachartikel, Anzeigen auf Jobbörsen oder die Unternehmens-Website selten die Zielgruppe. Vielmehr erkundigen sich internationale Bewerber in den gängigen Internet-Portalen wie Kununu über die Unternehmens- und Führungskultur. Bestpractice ist hier das chinesische Unternehmen LENOVO. Das Top-Management hat gemeinsam mit den Personalverantworlichen auf beiden Kontinenten nach der Übernahme der IBM PC Sparte intensivst daran gearbeitet, die chinesische und amerikanische Unternehmenskultur zu einer internationalen Firmenkultur zu verschmelzen. Das Buch „The Lenovo-Way“  beschreibt den langen und schwierigen Weg. Doch was hat dieses Unternehmen heute bei der Einstufung der Arbeitgebermarke in Deutschland erreicht? Die Kununu-Bewertungen von LENOVO zeigen (auf einer Skala von 0 – 5 wobei 5 das Maximum ist) eine erfreuliche Mitarbeiterzufriedenheit von 3,57. Überzeugend sind vor allem die individuellen Kommentare wie „guter Führungsstil“, Wertschätzung am Arbeitsplatz, freundliche Arbeitskollegen, gute Work-Life-Balance, Benefits und Karriere-Chancen. Alles wichtige Indikatoren für zukünftige Talente – und wichtig für den Aufbau als Arbeitgebermarke. LENOVO ist auch in anderen Ländern ein begehrter Arbeitgeber auf internationalem Parkett und gibt diese Strategie vom Headquarter vor.

Auch wenn deutsche Unternehmen im Ausland mit flachen Hierarchien punkten können sind sie gefordert, den Aufbau als Arbeitgebermarke zu stärken, um somit aus der Masse hervorzustehen. Diese Aufgabe kann nicht nur vom internationalen HR-Bereich geschultert werden.

Der Aufbau einer internationalen Arbeitgebermarke ist Chefsache, leitet sich aus der Unternehmensstrategie ab und ist ein gemeinsames Ziel aller Beteiligten, im In- und Ausland.

Ihre

Barbara Wietasch

Barbara Wietasch, Global Management, Führung, Internationalität, Leadership, International Business, IRC
Speakerin zu internationalen Führungsthemen (Foto: © Barbara Wietasch)

Über Barbara Wietasch

Barbara Wietasch ist Sprachwissenschaftlerin, Organisationsentwicklerin (MAS), zertifizierte Wirtschaftsmediatorin und Speaker zu internationalen Führungsthemen sowie Lektorin an einer internationalen Business School in Wien. Von ihrer frühesten Jugend an haben andere Länder und andere Sitten sie begeistert, ebenso ihr Wissen an andere weiterzugeben. Profitieren Sie von ihrem großen Wissen als Praktikerin und Expertin und erschließen Sie für sich und Ihr Unternehmen die Schätze aus der internationalen beziehungsweis globalen Zusammenarbeit. Ihre Trainings- und Beratungssprachen sind deutsch, englisch und spanisch.

Mehr über Barbara Wietasch im AGITANO-Expertenprofil und im Internet auf www.internationaldynamics.de.

Katja Heumader

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