Personal

Führungskräfte haben Entwicklungsbedarf

Oft herrscht in den Betrieben der Gastronomie- und Cateringbranche ein autoritärer Führungsstil – auch weil die meisten Führungskräfte ihre Laufbahn im operativen Tagesgeschäft, also zum Beispiel in der Küche begannen. Auf den ersten Blick scheint dieser auch Erfolge zu tragen: fast sieben Milliarden Euro Jahresumsatz* erwirtschaftet dieser Wirtschaftszweig inzwischen. Doch wie Beispiele aus anderen Branchen zeigen, ist für den langfristigen Erfolg eine Führungskultur, die sowohl harte als auch weiche Faktoren mit einschließt unumgänglich. Der Bundesverband für Trainer, Berater und Coaches (BDVT) hat dies bezüglich ein Projekt mit Vorbildfunktion ausgemacht.

Wachstum verlangt Anpassung

Festival für Führungskräfte
Die Cateringbranche wächst und wächst. Das stellt Führungskräfte vor neue Herausforderungen. (Bild: Jörg Brinckheger / pixelio.de)

Eingangs beschriebener Führungsstil gehörte auch im Unternehmen Aramark, dem zweitgrößten Caterer in Deutschland, zum Betriebsalltag, betont Katja Borghaus, Geschäftsführerin HR bei der Aramark Unternehmensgruppe, Neu-Isenburg. Das zeigten die Mitarbeiterbefra­gungen, die knapp 9.000 Mitarbeiter zählende Unternehmen jährlich durchführt. Auch die Ergebnisse des 360°-Feedbacks, welche die Aramark-Führungskräfte von ihren Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten erhielten, bestätigten diese Aussage. Sie machten laut Borghaus deutlich: Die Unternehmens – und Führungskultur zeichnet sich durch eine sehr hohe Ergebnisorientie­rung aus – „was positiv zu werten ist. Bei den weichen Führungsfaktoren besteht aber noch ein Entwicklungsbedarf“, weil das Unternehmen Aramark sehr schnell gewachsen ist. Dadurch änderten sich auch „die Anforderungen an die Führung und die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit“.

Kulturwandel anstoßen

Deshalb beschloss die Aramark-Geschäftsführung Ende 2012, ein Projekt zu starten, mit dem Ziel, in der gesamten Organisation ein gemeinsames Verständnis von Führung zu schaffen, einen partnerschaftlich-kooperativen Führungsstil zu fördern und die Führungs- und Kooperationskultur im Unternehmen, um die immer wichtiger werden­den weichen Faktoren zu bereichern.

Einen solchen Kulturwandel kann die Unternehmensspitze zwar anstoßen, letztlich müssen ihn aber die Führungskräftee auf allen Hierarchieebenen tragen. Das war der Aramark-Geschäftsführung klar. Deshalb lud sie im Dezember 2012 ausgewählte Führungskräfte zu einem Workshop ein, in dem ihnen das Vorhaben erläutert wurde. Dieser wurde von Beratern des Machwürth Teams International (MTI), Visselhövede, konzipiert und moderiert, das Aramark als Unterstützer für das Projekt engagiert hatte.

Das Trainings- und Beratungsunternehmen stellte bei dem Workshop auch das Konzept einer von ihm entwickelten „Lernmesse“ vor, das unter anderem dazu dient, kulturelle Changeprojekte zu starten. Es schlug vor, dass Aramark als offiziellen Startschuss des Projekts eine entsprechend konzipierte dreitägige Großgruppenveranstaltung durchführt, bei der die Aramark-Führungskräfte ihren Führungsstil reflektieren,sich ihrer (Führungs-)Verantwortung bewusst werden und dazu motiviert werden, aktiv am Gestalten der (Führungs-)Kultur von Aramark mitzuwirken.

Veränderung braucht einen attraktiven Rahmen

Dieser Vorschlag stieß auf Zuspruch – auch bei der Aramark-Geschäftsführung. Konsens war auch: Damit die genannten Ziele erreichen werden, muss die Veranstaltung einen attraktiven Rahmen und einen roten Faden haben. Deshalb wurde entschieden, die Veranstaltung wie ein (Musik-)Festival zu gestalten. „Denn Musik weckt Emotionen, verbindet Menschen und reißt sie mit“, erklärt Borghaus. Außerdem wurden in dem Workshop vier Handlungsfelder definiert, die die Kernthemen der Führungskräfte-Festival genannten Veranstaltung sein sollten. Sie lauteten:

  1. „Situatives Führen“
  2. „Führungsinstrumente“
  3. „Lob und Anerkennung“ sowie
  4. „Schnittstellenmanagement“.

Gegründet wurde eine Projektgruppe, die das Konzept des Festivals ausarbeiten sollte. Sie bestand aus 16 Führungskräften, die bei der Mitarbeiterbefragung hinsichtlich der weichen Führungsfaktoren und abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit besonders gut abschnitten hatten, Vertretern der Personalentwicklung von Aramark und Beratern des Machwürth Teams. Als Teilnehmerkreis für das Festival selbst wurden knapp 100 Führungskräfte der ersten drei Führungsebenen definiert, die künftig die Keimzelle des angestrebten Wandels bilden sollten.

Die Projektgruppe teilte sich in fünf Arbeitsgruppen auf. Eine Gruppe war für die Organisation und Kommu­nikation der Veranstaltung zuständig. Sie entwickelte mit der Marketingabteilung auch den Slogan „The BEAT to LEAD“ und das Logo für das Event. Die anderen Arbeitsgruppen arbeiteten jeweils eins der vier Kernthemen des Events aus. Dabei wurden sie von der Abteilung Personalentwicklung und Beratern des Machwürth Teams fachlich unterstützt und gecoacht. Und die Aramark-Geschäfts­führung erklärte sich bereit, die Gesamtmoderation der Veranstaltung zu übernehmen und die Workshops zu besuchen – auch um zu unterstreichen, wie wichtig der Wandel der Führungskultur für den Unternehmenserfolg ist.

Zielgruppe und Erwartungen gerecht werden

Der Erfolg des Events hängt stark davon ab, mit welcher Erwartung die Teilnehmer zu dem Führungskräfte-Festival kommen. Das war auch den Projektverantwortlichen klar. Deshalb entwarfen sie ein ausgefeiltes Marketingkonzept, um die Teilnehmer auf das Event einzustimmen. Den Führungskräften wurde zum Beispiel ein halbes Jahr vor der Veranstaltung eine Einladung geschickt, die als Konzertkarte gestaltet war. Und die Detailinfos zum Veranstaltungsort und -ablauf? Diese erhielten die Teilnehmer in Form einer Broschüre, die wie eine Musikzeitschrift gestaltet war.

Entsprechend neugierig gespannt waren die Teilnehmer, als sie zum Führungskräfte-Festival „The Beat to Lead“ vom anreisten. Die Geschäftsführung eröffnete das Festival. Sie erläuterte den Teilnehmern nochmals das Ziel der Veranstaltung und die damit verbundenen Erwartungen des Unternehmens. Danach begann das eigentliche Programm. Es bestand unter anderem aus drei Workshop-Runden, die jeweils durch kreative Impulsbeiträge im Plenum eingeleitet wurden. Danach teilte sich die Großgruppe stets in Workshop-Gruppen auf, die sich nach den Workshops wieder im Plenum zu einer Ergebnispräsentation und -reflektion zusammenfanden.

Gemeinsames Führungsverständnis entwickeln

Den Auftakt bildeten fünf parallel stattfindende, identische Workshops zum Thema „Situatives Führen“. Das war der Unternehmensleitung und der Projektgruppe wichtig. Dadurch sollten die Teilnehmer bereichs- und hierarchieübergreifend ein gemeinsames Führungsverständnis entwickeln. Vor dem Festival hatte jede Führungskraft online bereits einen Fragebogen ausgefüllt zwecks Analyse ihres Führungsstils. Die Ergebnisse der Auswertung durch das Machwürth Team wurden den Teilnehmern in den „Situativ Führen“-Workshops vertraulich überreicht. Gesprochen wurde in ihnen jedoch darüber, wie die Ergebnisse zu interpretieren sind. Außerdem standen Machwürth-Berater, sofern gewünscht, für Vier-Augen-Gespräche bereit.

In der zweiten und dritten Workshoprunde zu den Schwer­punktthemen „Führungsinstrumente“ und „Lob und Anerken­nung“ hatten die Teilnehmer die Qual der Wahl.

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* Zahlen basieren auf Berechnungen der DEHOGA-Umsatzsteuerstatistik 2012

Christoph Schroeder

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