Management

Hard vs. soft facts. Warum Strategien scheitern

Immer wieder werden Strategien – obwohl erfolgversprechend – in vielen Unternehmen nicht umgesetzt. Eine häufige Ursache hierfür: Das Duell zwischen hard und soft facts. Mit anderen Worten, die Unternehmensstrategie passt nicht zur Unternehmenskultur. Dr. Georg Kraus, Unternehmensberater und Mit-Herausgeber des „Handbuch Change-Management“, verrät, wie Sie genau das in Zukunft vermeiden und somit für Ihr Unternehmen dringend notwendige Strategien erfolgreich in die Tat umsetzen.

„Muss das sein?“ Warum es neue Strategien braucht

Zahlen, Daten, Fakten – die so genannten „hard facts“ zeigen uns oft, beispielsweise in Form sinkender Umsätze und Gewinne, dass Strategien hin und wieder neu überdenkt werden müssen. Zum Beispiel, damit man die Innovationskraft in Unternehmen erhöhen kann. Das Problem: Just erwähnte „hard facts“ können schnell ihre Wirkung verlieren. Insbesondere dann, wenn die „soft facts“ nicht stimmen. Sobald also Ihre Mitarbeiter mit ihren Werten und ihrem (Arbeits-, Kommunikations- und Informations-) Verhalten nicht hinter den neuen Strategien stehen.

Unternehmenskultur: Potenziale und Gefahren oft unterschätzt

Wie in vielen Fällen stinkt auch hier der Fisch vom Kopf: In vielen Führungsetagen der Unternehmen überwiegt ein mechanistisches Weltbild. Das Management unterschätzt, welche Potenziale, aber auch Gefahren in der Unternehmenskultur stecken.

Immer wieder stellt man im Kontakt mit Unternehmen fest: Sie verfügen oft über gute, zukunftsfähige Strategien. Doch im Betriebsalltag gelingt es ihnen nicht, diese zu realisieren. Häufig fragen sich dann die Unternehmensführer: Woran liegt’s?

  • Wurden die Ziele zu hoch gesteckt?
  • Haben wir die falsche Mannschaft?
  • Identifizieren sich die Mitarbeiter nicht mit dem Unternehmen und seinen Zielen?
  • Oder …?

Solche Fragen werden zu Recht gestellt. Denn nur wenn die Faktoren auf der Ebene der Unternehmenskultur bekannt sind, die den (Miss-)Erfolg fördern, können diese auch gezielt beeinflusst werden.

Wo setzen wir den Hebel an?

Untersuchungen zeigen, dass es, neben der psychischen Faktoren (siehe dazu: Psychologie gehört ins BGM! Infos für Führungskräfte) drei zentrale Treiber zum Entwickeln der Unternehmenskultur gibt:

1. Das Verhalten der Führungskräfte beziehungsweise Vorgesetzten. Denn diese haben eine Vorbildfunktion für ihre Mitarbeiter.

2. Die interne Kommunikation und Information. Denn nur, wenn die Mitarbeiter wissen, welche übergeordneten Ziele das Unternehmen warum erreichen möchte, können sie ihr Verhalten hieran orientieren.

3. Die Möglichkeiten zur Selbstorganisation und zu eigenverantwortlichem Handeln. Denn nur wenn die Mitarbeiter die nötigen Gestaltungsfreiräume haben, können sie sich aktiv einbringen und am Gestalten der Unternehmenskultur mitwirken.

Gerade zu letzt genanntem sind die Mitarbeiter bereit, sofern die erforderlichen Rahmenbedingungen existieren. Auch dies zeigen zahlreiche Untersuchungen. Sie belegen nicht nur, dass die meisten Mitarbeiter mit der Kultur ihres Unternehmens unzufrieden sind, sondern auch, dass sie gerne aktiv daran mitwirken würden, diese zu verändern.

Was gilt es zu tun?

Vor diesem Hintergrund kann man den oberen Führungskräften von Unternehmen nur empfehlen, sich aktiv mit der Unternehmenskultur zu befassen, wollen sie Strategien erfolgreich umsetzen. Der erste Schritt hierbei sollte stets sein, sich in einer Art Ist-Analyse zunächst beispielsweise zu fragen:

  • Was macht unser Unternehmen, meinen Bereich oder meine Abteilung einzigartig?
  • Was sind die Gründe für die besondere Leistungsfähigkeit der Menschen in unserer Organisation
  • Was sind Lernverhinderer und -förderer?
  • Wie wird motiviert? Was demotiviert die Mitarbeiter?
  • Welche Werte leben die Führungskräfte vor? Welche lebe ich selbst vor?
  • Welche (Denk- und Verhaltens-)Tabus gibt es?
  • Welche Ängste haben die Mitarbeiter?
  • Welche Normen und Werte prägen den Umgang mit den Mitarbeitern und das Verhalten der Mitarbeiter?

Im zweiten Schritt können die Führungskräfte sich dann fragen, inwieweit die Antworten von ihren Zielvorstellungen beziehungsweise denen des Unternehmens abweichen. Dann wird schnell klar, wo der Hebel angesetzt werden sollte, damit die Kultur des Unternehmens mittel- und langfristig den Zielvorstellungen und den (künftigen) Erfordernissen des Markts entspricht.

Über Georg Kraus

Projektmanager, Profilberater, Dr. Georg Kraus
Lehrbeauftragter, Autor und Unternehmensberater Dr. Georg Kraus (Bild: © privat)

Dr. Georg Kraus ist geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal. Der diplomierte Wirtschaftsingenieur ist Autor mehrerer Change- und Projektmanagement-Bücher und Mit-Herausgeber des „Handbuch Change-Management“ (Cornelsen Verlag). Seit 1994 ist er Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence und der technischen Universität Clausthal.

Mehr Informationen über Dr. Georg Kraus im Internet unter: www.kraus-und-partner.de.

Christoph Schroeder

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