Die Innovationen innerhalb der Informations- und Kommunikationstechnologie und der damit verbundene gesellschaftliche Wandel bringen es mit sich, dass zunehmend von zu Hause, neudeutsch auch Home Office genannt, gearbeitet wird. Ein Umstand, der Arbeitgeber in puncto erfogreiche Personalführung vor ganz neue Herausforderungen stellt. Welche das sind und wie diese zu meistern sind, möchten Wissenschaftler TU Wien nun herausfinden.
Geht Zusammenarbeit nur im Büro?
Vor gut einem Jahr erregte Maryssa Mayers, Personalchefin bei Yahoo, mit ihrer neuen Firmenpolitik auch hierzulande großes Aufsehen. Kurzerhand beorderte sie die zahlreichen Heimarbeiter des Konzerns zurück in die Firmenzentrale. Ihre Begründung: „Bei Yahoo zu sein, das ist nicht nur ein Job, den man von Tag zu Tag erledigt. Es geht um eine Zusammenarbeit, die nur in unseren Büros möglich ist.“ Das ist nicht ganz ohne Ironie, denn schließlich machte – und macht weiterhin – das Internetunternehmen mit seinen Dienstleistungen und Produkten Home Office, wie wir es kennen, erst möglich.
Eine Frage von Kontrollen und Vertrauen
Flexibles Arbeiten vom eigenen Wohnzimmer aus ist zwar nicht für jeden Job das Richtige – aber in gewissen Branchen kann es sehr gut funktionieren. Entscheidend für den Erfolg ist neben einer entsprechenden Organisations- und Führungskultur, das optimale Zusammenspiel aus Kontrolle und Vertrauen. Wissenschaftler der Technischen Universität Wien wollen herausfinden, was genau damit gemeint ist. Im Rahmen eines Forschungsprojekts untersuchen sie nun, wie das am besten klappt.
Mehr Selbstbestimmung, mehr Zeit, mehr Geld?
Denn im Idealfall profitieren vom Home Office sowohl die Arbeitnehmer als auch die Arbeitgeber, wie Martina Hartner-Tiefenthaler vom Institut für Managementwissenschaften der TU Wien betont: „Wenn man selbst entscheiden kann, wann und wo man arbeitet, kann die Arbeitszufriedenheit steigen. Außerdem spart man Zeit und Geld, wenn man nicht mehr pendeln muss. Für das Unternehmen wiederum besteht die Chance, mit weniger Bürofläche auszukommen und Infrastrukturkosten zu sparen.“
Damit das gelingt, braucht es allerdings zwei Dinge. Zum einen Flexibilität und gute Rahmenbedingungen, zum anderen ein gewisses Maß an Koordination und Kontrolle – und dafür gibt es ganz unterschiedliche Ansätze. Zum Beispiel das Speichern von Log-In-Daten oder den GPS-Koordinaten des Firmenhandys. „Solche Maßnahmen haben allerdings einen schwerwiegenden Nebeneffekt“, warnt Hartner-Tiefenthaler: „Sie beschädigen das Vertrauen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer“.
Leistung oder Werte?
Eine andere Möglichkeit ist, ausschließlich die Leistung der MitarbeiterInnen zu bewerten. Das klappt aber nur in Berufen, bei denen man Ergebnisse leicht messen, Ziele klar formulieren und die Arbeit sehr selbstverantwortlich erledigen kann. Obwohl diese Form der Ergebniskontrolle offensichtlich viele Vorteile mit sich bringt, haben Unternehmen Schwierigkeiten, sie in die Praxis umzusetzen. Es braucht dazu die richtigen Instrumente und Führungskräfte, die bereit sind, Aufgaben wirklich zu delegieren.
Ganz anders funktioniert die sogenannte „normative Kontrolle“: Wenn Angestellte sich mit ihrem Unternehmen vollauf identifizieren und die Ziele es Unternehmens internalisieren, braucht es keine Kontrolle von außen: die MitarbeiterInnen handeln aus eigenem Antrieb heraus richtig, sie kontrollieren sich quasi selbst. „Allerdings ist diese Form der Kontrolle auch am schwierigsten umzusetzen“, so Prof. Sabine Köszegi, Leiterin des Instituts für Managementwissenschaften.
Erfolgreiche Handlungsweisen ermitteln
Um für beide Seiten nachvollziehbare „Spielregeln“ zu erarbeiten beziehungsweise erfolgversprechende Handlungsweisen zu ermitteln, sucht das Institut für Managementwissenschaften der TU Wien derzeit weitereFirmen, insbesondere solche, die einen Umstieg auf ein flexibleres Arbeitssystem planen. Mit Hilfe von Ergebnissen aus Online-Umfragen und ausführlichen Interviews soll es in Zukunft möglich sein, recht verlässlich vorherzusagen, welche Formen der Arbeitszeitflexibilisierung zur Erfolgsgeschichte wird.
(cs / TU Wien)
