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Jeder will den längsten Balken

Nun ist es wieder soweit: Es wird Herbst. Während sich die Natur für die Winterstarre rüstet, fallen viele Unternehmen in eine wochenlange Budgetstarre. Dies kostet nicht nur unendlich viel Kraft, sondern öffnet auch Tür und Tor fürs Manipulieren. Treffsichere Vorhersagen werden angepeilt – statt tatsächlich erzielbarer Resultate. Sollvorgaben setzen an der falschen Stelle unter Druck. Oder man hält die Werte absichtlich schön niedrig, um sie in der Folge geruhsam erfüllen zu können – und dafür auch noch Boni einzustreichen. Nur leider: In diesem Gezerre bleiben Kundenbelange oft auf der Strecke.

 

„Im Grunde genommen“, so sagt der Publizist Peter Felixberger, „ist die in neun von zehn Unternehmen stattfindende Budgetierungspraxis der verzweifelte Versuch, die Zukunft in die Gegenwart zu holen und sie damit in den Griff zu bekommen.“ Dabei geht es vor allem um eins: schneller, höher, weiter. Größe entscheidet – vermeintlich – über Sieg oder Niederlage. Wettbewerber zu zerstören und Territorien zu erweitern ist offensichtlich wichtiger als Kunden zu betören. Bei näherer Betrachtung sind Fusionen nämlich nichts anderes als Beutezüge. "Jeder will den längsten Balken haben", schreibt der Werbefachmann Bernd Röthlingshöfer über solche Vorlieben der Manager.

 

Die Zahlenhörigkeit in manchen Führungsgremien ist geradezu absurd. Der Bekanntheitsgrad der Marke sinkt? Eine mittlere Katastrophe! Wie man verlorene Kunden systematisch zurück gewinnt? Oder Mitarbeiter mit Herz und gesundem Menschenverstand führt? Keine Ahnung! Mit ‚Management by Budget‘ kann man Mitarbeiter zwar disziplinieren, aber nicht faszinieren. Erzwungene Leistungsvereinbarungen vernichten Fantasie, zerstören Kreativität und erzeugen allenfalls Mittelmaß. Doch Mittelmaß will niemand mehr kaufen. Innovative Spitzenleistungen sind heute gefragt. Diese können auf Dauer aber nur in den Möglichkeitsräumen eines heiteren Umfeldes entstehen. Und Herausforderungen brauchen Leidenschaft.

 

Doch immer dann, wenn der Erfolg auf sich warten lässt und alles sich um die Kunden kümmern müsste, werden hastig neue Reportings eingeführt. Oder es wird unreflektiert übernommen, was gerade Managementmode ist. Das gibt linkshemisphärisch orientierten Managerhirnen scheinbar Sicherheit und macht sich gut in Präsentationen. Ob der Forecast realistisch ist? Wen kümmert das? Hauptsache, er gefällt dem Chef. Nur zu dumm: Die Kunden kennen die Forecasts nicht und sie halten sich auch nicht daran. Planungssicherheit ist ein Widerspruch in sich! Und so ist dann jeden Freitag Märchenstunde: Der Wochenbericht muss geschrieben werden.

 

Wie es dazu kommt? ‚Nur was man messen kann, kann man auch steuern’, so lautet eine Weisheit aus dem Management-Lehrbuch. Controlling ist bis zu einem gewissen Punkt ja richtig, aber man kann’s auch kräftig übertreiben. Statistiken, Kennzahlen und fette Kuchendiagramme sind ein prima Beschäftigungsprogramm für Angsthasen und mutlose Entscheider. Schlimmer noch: Ein ausuferndes Berichtswesen gibt Mitarbeitern gute Gründe, sich vom Kunden abzuwenden, frei nach dem Motto:

"Würde nicht so viel Zeit mit der EDV draufgehen, hätte ich mehr Zeit zum Verkaufen."

 

Wenn in den Führungsetagen (nur) Zahlen zählen, tut man auch (nur) das, was sich zählen und messen lässt. So haben manche Verkäufer jeden Morgen einen Sollplan zu schreiben und jeden Abend ihren Status abzugeben. Leichen in Form verprellter und falsch beratener Kunden pflastern ihren Weg. Egal! Denn der Vorstand will nur eins: Zahlen sehen. „Vor lauter Administration“, sagte mir kürzlich ein Pfarrer, „fehlt mir fast völlig die Zeit für Seelsorge, also dem Dienst an meinen Kunden.“

 

Und das Schlimmste? Worauf es wirklich ankommt, wird meistens nicht gemessen. Emotionalisierende Kundenbeziehungen, freiwillige Treue und aktive Mundpropaganda lassen sich eben nicht so einfach als Messgrößen fixieren und in Zahlenkolonnen verpacken. Sogenannte ‚weiche‘ Faktoren sind in ihrer Bestimmung per se etwas schwammig. Und weil sie sich nicht knallhart rechnen lassen, kommen sie dann in Aktionsprogrammen auch nicht vor. Heißt: Man macht lieber das Falsche, Hauptsache, es kann gemessen werden.

 

 

 

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Zur Autorin

Anne M. Schüller ist Management-Consultant und gilt als führende Expertin für Loyalitätsmarketing. Über 20 Jahre lang hat sie in leitenden Vertriebs- und Marketingpositionen internationaler Dienstleistungsunternehmen gearbeitet und dabei mehrere Auszeichnungen erhalten. Die Diplom-Betriebswirtin und neunfache Buchautorin gehört zu den gefragtesten Keynote-Rednern im deutschsprachigen Raum. Sie arbeitet auch als Business-Trainerin und lehrt an mehreren Hochschulen. Sie gehört zum Kreis der ‚Excellent-Speakers‘. Zu ihren Kunden zählt die Elite der Wirtschaft. Kontakt: www.anneschueller.de

 

 

 

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Das Buch zum Thema, ausgezeichnet mit dem Wirtschaftsbuchpreis 2008:

Kundennähe in der Chefetage. Wie Sie Mitarbeiter kundenfokussiert führen

Orell Füssli, Zürich 2008, 255 Seiten, ISBN: 978-3-280-05282-2

 

Das Hörbuch zum Thema:

Die kundenorientierte Mitarbeiterführung. Die 25 wertvollsten Erfolgsrezepte für erfolgreiches Führen in neuen Zeiten

Breuer & Wardin, 1 CD, 77 Min., ISBN: 978-3939621898

 


 

 

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