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Kulturentwicklung in Unternehmen

Die Unternehmenskultur kann einen wichtigen Beitrag zum Erfolg eines Unternehmens leisten. Welche Schwierigkeiten bei der Kulturentwicklung in Unternehmen auftreten können, wie Sie Veränderungsprozesse planen, reflektieren und aktiv steuern können, beschreibt Franz Neumeyer im siebten Teil der wöchentlichen Themenserie „Culture Eats Strategy For Breakfast – Aktive Steuerung der Unternehmenskultur im Zentrum moderner Unternehmensführung“.

 

Kulturentwicklung
Führungskräfte und Mitarbeiter müssen Hand in Hand arbeiten, wenn es um Kulturentwicklung geht. (Bild: © DragonImages / Fotolia.com)

Entscheidung für eine bewusste Unternehmenskultur

Die Entscheidung für einen aktiven Kulturentwicklungsprozess muss gut durchdacht sein, denn er verlangt einem Unternehmen, wie jeder große Veränderungsprozess, eine Menge ab. Bis sich eine neue Kultur stabilisiert hat, können drei bis fünf Jahre aktiver Transformationsarbeit notwendig sein, bevor es dann zu einer kontinuierlichen aktiven Steuerung der Kultur kommt. Die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur ist eine Arbeit an der Persönlichkeit des Unternehmens und damit eine Arbeit mit der Persönlichkeit der beteiligten Menschen. Dazu braucht es die Bereitschaft des Einzelnen, insbesondere der Top-Führungskräfte, auf sich selbst zu schauen, um ihre eigenen Einstellungen, Werte und Handlungen zu hinterfragen. Gleichzeitig löst er bei den Mitarbeitern oft Hoffnung auf eine bessere Zukunft aus. Wird ein derartiger Prozess vorzeitig abgebrochen, entsteht bei vielen Beteiligten große Frustration, die häufig zu Zynismus führt und einen Neustart in ein paar Jahren nahezu unmöglich macht. Dies passiert besonders oft, wenn Erfolgssucher- Unternehmen sich auf die Reise machen, da die Beschäftigung mit „Soft-facts“ zu Beginn oft noch recht wenig ausgeprägt ist.

Druck oder Sog – wozu Kulturentwicklung?

Jedes Unternehmen hat eine Unternehmenskultur. Eine solche Unternehmenskultur kann man bewusst entwickeln, wenn man sich dazu entscheidet. Der Auslöser dazu ist praktisch immer eine Fragestellung aus der aktuellen Geschäftsanalyse. Sie kann von zwei Motivationen geprägt sein:

1. Leidensdruck – drei Beispiele

– Vor einigen Jahren hat sich ein deutsches Software-Unternehmen zu diesem Prozess entschieden, da es in einem Wettbewerbsumfeld von angelsächsischen Unternehmen zunehmend Marktanteile verloren hatte. Das Unternehmen war nicht schnell und risikofreudig genug gewesen, um beim Innovationswettlauf mitzuhalten.

– Verschiedene Automobilzulieferanten wurden im Laufe der letzten Jahre von ihren internationalen Kunden aufgefordert, eine intern integrierte globale Unternehmenskultur zu schaffen, damit globale Projekte wirkungsvoll abgewickelt werden können.

– Häufig nehmen Unternehmen schlechte Ergebnisse von Engagement Studies (z.B. Gallup) zum Anlass, eine stärker mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur anzustreben

2. Proaktive Entwicklung neuer Potenziale

– Um in einem Markt von zunehmend begrenzten Fachkräften attraktiv für neues und junges Personal zu sein

– Um Konsumenten mit einem verantwortungsvolleren Konsumbewusstsein und -verhalten besser erreichen zu können

– Um die Integration eines M&A-Projektes wirkungsvoll und nachhaltig erfolgreich gestalten zu können

 

Schwieriger Weg oder sehr schwieriger Weg?

Bei der Kulturentwicklung in Unternehmen gibt es zwei Schwierigkeitsgrade:

1. Der einfachere Weg – Translation

Dabei handelt es sich um einen Entwicklungsprozess innerhalb der drei Hauptkulturen, zum Beispiel von einem Erfolgssucher-Unternehmen im „Lehrlingsstadium“ zu einem im „Meisterstadium“.

2. Der schwierigere Weg – Transformation

Dabei handelt es sich um eine Kulturentwicklung von einer Stufe zur nächsten, wofür immer neue Denk- und Handlungsstrukturen entwickelt werden müssen, zum Beispiel von einem effektiven Erfolgssucher-Unternehmen zur Integration wesentlicher Teamkultur-Elemente. Dabei ist es besonders wichtig, die positiven Elemente der vorherigen Unternehmenskultur nicht zu verlieren. Diese Transformation stellt derzeit die häufigste Form der Kulturentwicklung dar.

Beide Prozesse der Kulturentwicklung sind große Change-Management-Initiativen, die viel Unruhe und auch gelegentlich Chaos in das Unternehmen bringen. Es ist deshalb besonders wichtig, vor der Entscheidung zu erkennen, um welchen Prozess es sich handelt, um Bereitschaft und Aufwand richtig einschätzen zu können. Dabei wird sich schnell zeigen, ob das Ziel, die neue Vision, stark und inspirierend genug ist.

Kulturentwicklung
Bei der Kulturentwicklung müssen vor allem die Führungskräfte hinter dem Ziel stehen. (Bild: © Franz Neumeyer)

Bis vor kurzem war es eher selten, dass Programme zur Kulturentwicklung angefragt wurden. Diese entstanden eher aus Strategie- und Prozessberatungsprojekten, CEO- oder Führungscoaching, Teamprogrammen oder auf Kundendruck. Im Moment ändert sich das, da sich immer mehr Unternehmen mit der Bedeutung der Unternehmenskultur auseinandersetzen und sie als Leitindikator für profitables und nachhaltiges Wirtschaften erkennen.

 

Ist das Unternehmen bereit für den Schritt?

Diese Frage betrifft zuallererst die Führungsmannschaft. Ein Führungsteam kann eine Unternehmenskultur immer nur bis zur Grenze der eigenen Persönlichkeit entwickeln (Lesen Sie hierzu auch: Unternehmenskultur: Die Rolle der Führungskräfte). Ein Geschäftsführer oder CEO, der nichts von Kooperation in seinem eigenen Team hält, wird niemals eine teamorientierte Unternehmenskultur entwickeln können. Deshalb sollten folgende Fragen vor der Entscheidungsfindung reflektiert werden:

1. Gehen die Einstellungen der Top-Führungskräfte konform mit der gewünschten Richtung der Kulturentwicklung, beziehungsweise: Gibt es genug Bereitschaft zur persönlichen Weiterentwicklung der Führungsmannschaft?

Wenn das überwiegend mit „Ja“ beantwortet werden kann, kann man weitere Schritte einleiten. Wenn das nicht zutrifft, muss entweder das Ziel reduziert, entsprechendes Führungspersonal integriert oder ausgetauscht werden. Der häufigste Grund, warum Kulturentwicklung scheitert, ist, dass die Führungskräfte die gewünschte Unternehmenskultur nicht ausreichend vorleben können. Das Motto ist: „Organizations don’t transform – people do“.

2. Stehen die Eigentümer beziehungsweise das Board hinter der Kulturentwicklung?

Hier gilt das Gleiche. Wenn es zu wenig Unterstützung für die Unternehmenskultur gibt, wird es schwierig für den Geschäftsführer und sein Team, wenn die Turbulenzen beginnen.

3. Hat die Organisation genügend Veränderungsbereitschaft?

Je mehr ein Unternehmen die Werte der loyalen, konformistischen Unternehmenskultur lebt, insbesondere die Werte Sicherheit, Stabilität, Hierarchie und Ordnung, umso schwieriger, konfliktreicher und langwieriger wird der Prozess sich gestalten (siehe zum Beispiel Deutsche Bahn, Telekom, ThyssenKrupp).

 

Wer geht mit auf die Reise?

Schließlich muss man entscheiden, welche Partner man sich für den Prozess mit an Bord holt (zum Beispiel Berater, Coaches, Facilitators, Trainer). Auch hier gilt wieder, dass die geeigneten Partner mindestens die Zielkultur in ihrem eigenen Unternehmen bereits verankert haben müssen.

 

Fazit

Projekte zur Kulturentwicklung können Unternehmen zu nachhaltigem Erfolg führen und persönliche Erfüllung für die Mitarbeiter bringen. Sie sind allerdings aufwändige, langwierige und unter Umständen turbulente Unternehmungen. Deshalb ist der Prozess der Entscheidungsfindung besonders wichtig. Eine reflektierte Begleitung kann hier hilfreich sein, damit eine realistische Selbsteinschätzung statt findet.
Im nächsten Artikel werde ich zeigen, wie die Entscheidungsgrundlagen mit Fakten hinterlegt werden können und wie wichtig bei einer positiven Entscheidung ein ganzheitliches Prozessdesign für die Erfolgsaussicht des Unterfangens ist.

 

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Experte für Unternehmenskulturen. (Foto: © Franz Neumeyer)

Über Franz Neumeyer

Framz Neumeyer ist ein ganzheitlicher Executive Coach und internationaler Experte für Unternehmenskulturen. Seit mehr als zwölf Jahren ist er als Executive Coach, Teamcoach und integraler Prozessbegleiter von werteorientierter Unternehmenstransformation international tätig. Bevor er sich 2002 selbständig machte, war der studierte Diplom-Ingenieur mehr als 15 Jahre in leitender Position in der mittelständischen Wirtschaft tätig, sieben Jahre davon als Geschäftsführer in Nordamerika. Neumeyer ist  zudem „Professional Certified Coach (PCC)“ der International Coaching Federation.

Mehr über Franz Neumeyer erfahren Sie auf unserem AGITANO-Expertenprofil und im Internet auf www.global-synergies.com.

 

Lesen Sie auch die vorangegangenen Beiträge zur Themenserie „Culture Eats Strategy For Breakfast – Aktive Steuerung der Unternehmenskultur im Zentrum moderner Unternehmensführung“:

Culture Clash – Wenn Unternehmenskulturen aufeinanderprallen

Typische Unternehmenskulturen: Das Teamorientierte Unternehmen

Erfolgssucher-Unternehmen als Unternehmenskultur

Typische Unternehmenskulturen – das loyale Unternehmen

Unternehmenskultur: Die Rolle der Führungskräfte

Kultur und langfristige Unternehmenssicherung

 

Katja Heumader

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