Management

Liquidität und Kapitaleffizienz in der Wertschöpfungskette

Schönen Guten Tag Herr Dr. Panetta, ich begrüsse Sie heute ganz herzlich zu unserem Gespräch zum Thema „Working Capital Optimization“, also der Optimierung des Nettoumlaufvermögens.

Wir werden uns im 1. Teil unseres Gesprächs mit den Punkten Liquidität und Kapitaleffizienz in der Wertschöfpungskette beschäftigen. Können Sie sich kurz in ein paar Worten vorstellen?

Guten Tag, Herr Foitzik. Mein Name ist Frank Panetta. Ich bin Geschäftsführer der SEL Management Consultants. SEL Management Consultants ist ein Beratungshaus, das 2002 von einem Team erfahrener Berater mit langjähriger Führungserfahrung in Industrie und internationalen Top-Management-Beratungen gegründet wurde. Unser Beratungsangebot ist spezialisiert auf strategische Fragestellungen und die Ausrichtung der Wertschöpfungskette auf Kosten- und Kapitaleffizienz. 

Laut Expertenmeinung ist „Liquidität der Treibstoff des Wachstums“, also je billiger, desto höher. Sehen Sie dies auch so?

Diese Aussage wird jeder Unternehmer bejahen. Mittelfristig bedeutet Wachstum mehr Umsatz und mehr EBIT, zumindest sollte es so sein. Kurzfristig allerdings verlangt Wachstum die Bereitschaft und Fähigkeit, in Vorlage zu treten. Denn Aufträge sind vorzufinanzieren. Zunächst sind die Kapazitäten von Mensch und Maschine zu prüfen: Erlauben es die Kapazitäten und deren Auslastungsgrad, den Auftragseingang termin- und anforderungsgerecht abzuarbeiten? Oder ist Geld in die Hand zu nehmen, um die Kapazitäten aufzustocken? Ebenso muss Geld in die Hand genommen werden, um Vormaterial oder vorgelagerte Dienstleistungen einzukaufen. Um die Lagerbestände an Halb- oder Fertigerzeugnissen nachfragegerecht zu erhöhen. Um Kunden Zahlungsziele einzuräumen. Wachstum lässt Bilanz und Unternehmer zum Jahresende zwar strahlen. Damit aber der Wachstumsmotor hochfährt und rund läuft, muss kontinuierlich Liquidität zugeführt werden.

Die Mehrheit der Chefökonomen führender Banken rechnet mit einem anhaltenden Leitzinsanstieg bis mindestens Ende 2012. Was bedeutet dies für Unternehmen?

Mit den Leitzinsen steigen die Fremdkapitalkosten. Das Finanzergebnis verschlechtert sich, EBIT-Zugewinne werden neutralisiert und der Jahresüberschuss wird gedämpft. Ausreichende Kreditlinien vorausgesetzt, läuft der Motor zwar weiter rund. Der Tankbeleg dämpft das Fahrvergnügen aber nachhaltig. Einen Dämpfer erhält gleichzeitig die Freude der Eigenkapitalgeber. Steigen die Zinsen, steigt die Attraktivität der Anlagen am Kapitalmarkt. Übertrifft deren Verzinsung die Rendite auf das eingesetzte Kapital, entstehen dem Kapitalgeber Opportunitätskosten in Form entgangener Einnahmen. Diese sind zwar nicht ausgabewirksam. Weh tun sie aber doch.

Sie sprechen in diesem Zusammenhang, dass die Wertschöpfungskette auf Kapitaleffizienz ausgerichtet werden muss. Was meinen Sie damit?

Kapital unterliegt dem Gesetz der Nachfrage. Je größer, desto höher der Preis. Geldpolitik verstärkt diesen Trend. Mit fortschreitender Konjunktur werden den wachsenden Inflationsgefahren eine Verringerung des Geldmengenwachstums und höhere Zinsen entgegen gestellt. Kapital wird knapp und teuer, wenn es am notwendigsten gebraucht wird. Entgegen eigener Interessen, befeuern die Unternehmen diesen Trend künstlich. Trotz hoher, in der Krise unerschlossen gebliebener Cash-Reserven im Umlaufvermögen steigen Vorräte und Forderungen überproportional zum Umsatz, während der Lieferantenkredit zugunsten der Materialverfügbarkeit an Bedeutung verliert. Eigentlich sind die Kapitalkosten zu begrenzen und Handlungsspielräume zu sichern. Aber die notwendige Liquidität friert unkontrolliert im Umlaufvermögen ein. Kein Unternehmen kann es sich dauerhaft leisten, das Innenfinanzierungspotenzial stiller Cash-Reserven zu verschwenden. Ein effizienter Einsatz der Ressource Kapital ist kein notwendiges Übel in harten Zeiten. Kapitaleffizienz ist herausragender Erfolgstreiber.

Wie sieht dabei Ihr Ansatz zur Optimierung der Kapitaleffizienz aus?

Zur Aktivierung der Cash-Reserven sind alle Fachabteilungen in die Pflicht zu nehmen. Kapitalreserven frieren auf allen Stufen der Wertschöpfung ein. Bekannt sind SEL mehr als 300 Stellschrauben – zu viel für konventionelle Ansätze. SEL setzt deshalb auf effiziente IT-Unterstützung. Überbordende Management-Beanspruchung wird durch ERP-basierte Analysen und Vorleistungen weitgehend ersetzt. Kapitalreserven können so in nur fünf Wochen vollständig identifiziert, priorisiert und mit abgestimmten Aktivierungshebeln hinterlegt werden. Es ist ein geringer Aufwand, der sich in kürzester Zeit mehrfach amortisiert.

Vielen Dank Herr Dr. Panetta für Ihre Ausführungen und wir freuen uns bereits auf den 2. Teil unseres Interviews. Hierzu werden wir uns kommende Woche wieder hören.

Weitere Informationen zum Unternehmen finden Sie unter www.sel-mc.com.

 

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