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Mitarbeiter-Loyalität heute: kommen, bleiben, gehen

Loyalität fängt mit der Auswahl der richtigen Leute an. Wer Menschen mit niedrigem Loyalitätspotenzial rekrutiert, braucht sich nicht zu wundern, wenn diese schnell wieder das Weite suchen. Deshalb sollte man von Anfang an die Loyalität seiner Mitarbeiter erhöhen – und zwar nicht durch triviale Give-Aways, sondern durch echte Bemühungen für Führungsqualität und Betriebsklima. Denn nur so lässt sich Loyalität gewinnen (Lesen Sie zum Thema Mitarbeiterloyalität auch die Beiträge Bindung reicht nicht und Caring Companies und Fluide Unternehmen).

In ihrem heutigen Beitrag zur Touchpoints-Montags-Themenserie zeigt Anne M. Schüller, warum vor der Loyalität die Analyse steht.

 

Geld oder Loyalität?

Der für seine hohe Kundenorientierung bekannte US-amerikanische Onlinehändler Zappos klärt das Thema Mitarbeiterloyalität zum Beispiel so: Nachdem neue Mitarbeiter ihre Trainingswoche im Call Center, dort übrigens Kundentreueteam genannt, absolviert haben, bietet man ihnen 4.000 Dollar an, wenn sie das Unternehmen verlassen wollen. So wird sichergestellt, dass die Leute wegen der Liebe zum Job und nicht des Geldes wegen bei Zappos arbeiten werden.

Analysieren, welches die wertvollsten loyalen Mitarbeiter sind

Wer Leute wählt, die nicht zur Kultur des Unternehmens passen, und wer sich weigert, die Teammitglieder in den Entscheidungsprozess einzubeziehen, der darf nicht klagen, dass bei ihm ein ständiges Kommen und Gehen herrscht.

Analysieren Sie deshalb einmal genau, welches Ihre wertvollsten loyalen Mitarbeiter sind, auf welchen Wegen Sie an diese gekommen sind, was sie auszeichnet und wie sie sich verhalten. Welche Muster sind zu erkennen? Und welche davon lassen sich reproduzieren?

So können Profile und Prozesse erstellt werden, mit deren Hilfe man systematisch auf die Suche nach neuen engagierten und loyalen Mitarbeitern gehen kann. Man lernt dabei auch, diejenigen zu meiden, bei denen alle Loyalisierungsbemühungen zwecklos sind. Mit entsprechenden Programmen lassen sich zu all dem dann Kennzahlen bilden.

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© Anne M. Schüller

Loyalität funktioniert bei jedem anders

Loyalität lässt sich nicht bei allen und jedem erreichen – und schon gar nicht auf die gleiche Weise. Je nach Menschentyp und auch nach Branche, Funktion und Hierarchieebene sind die persönlichen Verbundenheitsprioritäten höchst verschieden.

Nie darf man dabei den Fehler machen, von sich selbst auszugehen. Passgenauigkeit ist vielmehr gefragt. Außerdem sind es nicht die gleichen Faktoren, die einen Mitarbeiter dazu bewegen, in ein Unternehmen einzutreten, dort zu bleiben beziehungsweise wieder zu gehen.

Kreuzen Sie doch einmal spontan und intuitiv in der folgenden Skala die Kriterien an, die bei Ihnen relevant sind – und ergänzen Sie die Liste um Kriterien, die für ausgewählte Leistungsträger oder bestimmte Hierarchiestufen besonders wichtig sind.

Die Wechselgründe sind bei allen verschieden

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Auf loyale Mitarbeiter können Unternehmen zählen. (Bild: Petra Bork / pixelio.de)

Frage ich Personaler, was man bei ihnen für die Mitarbeiterloyalisierung tut, so höre ich ständig das gleiche: Gratisobst und -getränke, Gesundheitschecks, Essensgutscheine, Sportangebote, Massagen am Arbeitsplatz. Hey, Leute, niemand bleibt wegen Trivialitäten, die es inzwischen fast überall gibt.

Monetäres belegt selten vordersten Plätze. In Umfragen zu den Wechselgründen ausgeschiedener Spitzenkräfte kam zum Beispiel das Einkommen als maßgebliches Ausstiegsmotiv vergleichsweise selten vor. Ausschlaggebend waren vielmehr das Betriebsklima, die Arbeitszufriedenheit und das Führungsverhalten des direkten Vorgesetzten.

Bei vielen „einfachen“ Mitarbeitern hingegen ging es oft um mangelnde Wertschätzung und eine fehlende Anerkennungskultur. Bei einer eigenen internen Analyse ist entscheidend, die wahren und nicht die vorgegaukelten Austrittsgründe zu finden. Gut gemachte, systematische Exit-Interviews bringen diese zum Vorschein.

Kluge Fragen führen schnell zum Ziel

Zwei Fragen, die den unterschiedlichsten Menschen im Unternehmen gestellt werden, können, sind besonders hilfreich, um die Mitarbeiterloyalität zu verbessern:

Was können wir konkret tun, um die Loyalität unserer Mitarbeiter zu stärken?
Was müssen wir meiden, damit ungewollte Fluktuation erst gar nicht entsteht?

Bevor man dann mit Aktionspaketen beginnt, sollten die Fluktuationsgründe für die verschiedenen Berufsgruppen, Abteilungen und Sparten, aber auch für Geschlechter, Altersgruppen, Nationalitäten und so weiter ermittelt werden.

Mithilfe entsprechender Software-Programme und passgenauer Parameter lässt sich schließlich ein Frühwarnsystem installieren, das frühzeitig vor Wechselwilligkeit warnt.

Das ultimative Ziel: Null Prozent ungewollte Fluktuation

Sollte dieses hehre Ziel nicht immer gelingen, gibt es eine weitere Möglichkeit: die Rückgewinnung der Mitarbeiter, die man wiederhaben will. Dies gelingt aber nur, wenn die Trennung fair verlaufen ist. Dann sind diese Mitarbeiter nicht verloren, sondern sie arbeiten nur gerade woanders.

Und ganz gewiss: Die sind nicht immer glücklich dort, wo sie gelandet sind. Also heißt es, in Verbindung zu bleiben und im rechten Moment ein passendes Angebot vorzulegen.

Im Vergleich zur Neurekrutierung ist es oft einfacher und fast immer kostengünstiger, verlorene Mitarbeiter zurückzuholen. Danach geht es um den Aufbau einer erneuten Loyalität. Und das muss dann sitzen. Eine dritte Chance bekommt man so gut wie nie.

Ihre

Anne M. Schüller

 

Das Buch zum Thema, Managementbuch des Jahres 2014

Anne M. Schüller, Touchpoint, Unternehmen, Management, Organisation, Personal
Anne M. Schüller über Mitarbeiterführung in unserer neuen Businesswelt (Bild: © Gabal)

Anne M. Schüller: Das Touchpoint-Unternehmen
Mitarbeiterführung in unserer neuen Businesswelt
Gabal, März 2014, 368 S., 29,90 Euro
ISBN: 978-3-86936-550-3
www.touchpoint-management.de

Personalwesen: Ausbildung zum zertifizierten internen Touchpoint Manager vom 21. bis 23. 8. 2015 in München

Die Arbeitswelt hat sich unbestreitbar verändert. Sie ist kollaborativer und auch vernetzter geworden. Das Gestalten einer dementsprechenden Unternehmenskultur spielt eine immer wichtigere Rolle. Zu diesem Zweck wurde ein neues Berufsbild geschaffen: der interne Touchpoint Manager. Er sorgt sich um die körperliche, geistige und seelische Fitness der Mitarbeitenden, damit deren Performance auf Höchststand bleibt. In Zeiten von Talente-Knappheit und Social Media-Gerede kann dies über die Zukunft eines Arbeitgebers maßgeblich mitentscheiden.

Die Ausbildung zum zertifizierten internen Touchpoint Manager richtet sich vor allem an ambitionierte Beschäftigte aus den Bereichen Mitarbeiterführung und HR, die im Kontext unserer neuen Arbeitswelt und mithilfe dieser Zusatzqualifikation die Unternehmenskultur ihrer Arbeitgeber zukunftsfähig machen wollen. Sie findet vom 21. bis 23 August 2015 in München statt. Ausbildungsleiterin ist Anne M. Schüller: Zu weiteren Informationen und zur Anmeldung: http://www.touchpoint-management.de/ausbildung-zum-collaborator-touchpoint-manager.html.

Anne M. Schüller; Belange der Kunden
Anne M. Schüller ist Europas führende Expertin für das Touchpoint Management und eine kundenfokussierte Unternehmensführung (Bild: © Anne M. Schüller)

Über Anne M. Schüller

Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfache Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als Europas führende Expertin für das Touchpoint Management und eine kundenfokussierte Unternehmensführung. Sie zählt zu den gefragtesten Referenten im deutschsprachigen Raum und hält Vorträge und Workshops zum Thema. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der Wirtschaft. Ihr Touchpoint Institut bildet zertifizierte Touchpoint Manager aus und vergibt Touchpoint-Lizenzen. Kontakt: www.touchpoint-management.de und www.anneschueller.de.

 

Katja Heumader

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