Fachleute streiten trefflich darüber, ob Motivation intrinsisch oder extrinsisch ist, also im Inneren eines Menschen in ausreichendem Maße vorhanden ist oder aber von außen, z.B. durch Lob, befeuert werden muss. Die einen sind vehement für extrinsische Aktivitäten und zitieren flugs entsprechende Untersuchungen herbei, die solches Tun untermauern sollen. Die anderen sind konsequent dagegen und legen zum Beweis ihrer Meinung ebenfalls passende Studien vor. Die Lager sind also gespalten. Und die Wahrheit? Sie liegt, wie so oft, in der Mitte. Und sie ist nuanciert zu betrachten.
Heute erklärt Anne M. Schüller in der „Touchpoints Montags Themenserie“ wie Führungskräfte ihre Mitarbeiter durch Lob motivieren können (oder durch mangelnde Wertschätzung demotivieren). Passen Sie gut auf!
Wunsch an die Führungskräfte: Lob, Lob, Lob
Ein Hauptwunsch der meisten Mitarbeiter an ihre Führungskraft? Öfters ein ehrliches, wertschätzendes Lob. Und das aus gutem Grund. „Ein zentrales, neurobiologisch begründetes Motiv für die Bereitschaft des Menschen zu arbeiten ist der Wunsch nach direkter oder indirekter Anerkennung“, schreibt der Neurobiologe Joachim Bauer in seinem Buch Arbeit. „Geld kann nur begrenzt leisten, was soziale Anerkennung, Wertschätzung und ein gutes Arbeitsklima vermögen: das Motivationszentrum des Menschen und die Ausschüttung seiner Motivationsbotenstoffe in Fahrt zu bringen.“
Das Motivieren hat viele Gesichter
Das Motivieren kann Ansporn, Ermutigung, Zustimmung, Lob, Verständnis, Trost und Zuspruch sein. Es kann sich in Bestätigung, Beifall und Bewunderung äußern. Es kann sich als gut oder schlecht gemachtes Lob verkleiden. Es kann emotionale und monetäre Belohnungsanteile enthalten, himmlischen oder teuflischen Zwecken dienen, steuern, befruchten, ködern, manipulieren, verführen. Motivieren manipuliert? Jede Kommunikation – egal ob verbal oder durch körpersprachliche Zeichen geäußert – und sogar jede Nichtkommunikation manipuliert. So ist am Ende auch ein hochverdientes, aber nicht ausgesprochenes Lob pure Manipulation.
In jedem Job gibt es (hoffentlich) viele Dinge zu tun, die uns von Haus aus Freude machen, weil wir solche Aufgaben lieben. Oft ist aber auch Arbeit da, die wir ein bisschen weniger mögen. Entscheidend ist, wie stimulierend man uns das serviert. Bei einer Mahlzeit ist es genauso. Wir müssen essen, das ist intrinsisch. Was uns schmeckt oder auch nicht, das ist von Mensch zu Mensch verschieden. Die Lust am Essen hat aber auch damit zu tun, wie appetitlich es zubereitet wurde und wie ansprechend es auf den Teller kommt. Stimmt die Aufmachung, dann läuft uns das Wasser im Munde zusammen und selbst gemäßigter Appetit schlägt in Heißhunger um.
Resonanz ist überaus wichtig
Das Feedback anderer Menschen als Resonanz auf eigenes Verhalten ist eine unabdingbare Voraussetzung dafür, dass wir ein Gefühl für die eigene Identität bekommen. Deshalb fordern wir mit unserem Verhalten unser Umfeld immer zu Reaktionen auf. Positive beziehungsweise negative Verstärkungen sorgen dann dafür, dass das gezeigte Verhalten entweder fortgesetzt oder aber eingestellt wird.
Insofern erbringt ein Mitarbeiter seine Leistungen (fast) nie nur für sich selbst, sondern auch für die Menschen in seinem Umfeld, also zugleich für den Chef. Und er will, dass der das nicht nur sieht, sondern am Ende auch mit einem Lob würdigt. Tut der dies nicht, beginnen die Leute herumzueiern, um doch noch eine Reaktion zu ergattern. Oder sie ziehen sich völlig zurück. Denn Anstrengungen müssen lohnenswert sein, sonst fällt unser Hirn sofort in den Energie-Sparmodus.
Feedback kommt auf zwei Ebenen an
Sowohl Lob als auch Kritik kommen immer auf zwei Ebenen an: auf der Sachebene und auf der Beziehungsebene. „Der Chef schätzt meine Arbeit (nicht)“ bedeutet dann womöglich auch: „Er schätzt mich (nicht)“. Und die Beziehungsanteile lassen sich aufrechnen. „Man kann sich das vorstellen wie ein Beziehungskonto. Jedes Lob ist eine Einzahlung, jede Kritik eine Abbuchung“, erklärt die Diplom-Pädagogin Heidrun Vössing. „Ist das Konto im Minus, ist die Beziehungsebene gestört. Dann wird selbst die konstruktivste Kritik sofort persönlich genommen.“
Deshalb rät die Trainerin den Führungspersonen zum Drei-zu-eins-Sparen: „Wer pro Kritik dreimal ein Lob ausspricht, hat immer ein ordentliches Polster.“ Setzen Sie also öfter die Fehlersuchbrille ab und die Lobsuchbrille auf. Wer Gutes sucht, wird Gutes finden. Zu viel Lob soll es aber auch wieder nicht sein, sonst tritt ein Gewöhnungseffekt ein, und das zerebrale Belohnungssystem springt nicht mehr an.
Algorithmisch oder heuristisch?
Der Schriftsteller Daniel Pink weist in seinem Buch Drive darauf hin, dass belohnendes Motivieren je nach Aufgabenstellung unterschiedlich ausfallen muss. Dabei unterscheidet er zwischen algorithmischen und heuristischen Aufgaben. Bei Ersteren handelt es sich um einfache Routinearbeiten mit einem vorgezeichneten Lösungsweg. Hier können vorauseilende „Wenn-dann“-Belohnungen („Wenn Sie bis morgen …, dann …“) sinnvoll sein, da sie die Aufmerksamkeit auf die Zielverfolgung lenken. Solche Belohnungen erzeugen allerdings Abhängigkeit und müssen deshalb immer wieder dargeboten werden.
Heuristische Aufgaben sind komplexer. Eine passende Lösung muss erst noch gefunden werden. Hier sind vorab in Aussicht gestellte Belohnungen kontraproduktiv, da sie den Fokus verengen und deshalb das kreative Denken blockieren. Ferner können sie die intrinsische Motivation auslöschen oder zu unkorrektem Verhalten verleiten, da nun der Bonus zum eigentlichen Ziel wird. Deshalb sind in diesem Fall „Nun-da“-Belohnungen („Nun, da das Projekt erfolgreich umgesetzt wurde, …“) sinnvoller, solche also, die unerwartet kommen und erst angeboten werden, nachdem eine Aufgabe erfüllt ist. Inhaltliches Feedback ist dabei wertvoller als Geld.
Ihre
Anne M. Schüller
Über Anne M. Schüller
Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als Europas führende Expertin für das Touchpoint Management und eine kundenfokussierte Unternehmensführung. Sie zählt zu den gefragtesten Referenten im deutschsprachigen Raum. Sie hält Vorträge und Workshops zum Thema. Sie ist Gastdozentin an mehreren Hochschulen. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der Wirtschaft. Ihr Touchpoint Institut bildet zertifizierte Touchpoint Manager aus und vergibt Touchpoint-Lizenzen. Mehr Informationen über Anne M. Schüller beziehungsweise Kontakt im Internet unter: www.touchpoint-management.de und www.anneschueller.de.
Personalwesen: Ausbildung zum zertifizierten internen Touchpoint Manager vom 21. bis 23. 8. 2015 in München
Die Arbeitswelt hat sich unbestreitbar verändert. Sie ist kollaborativer und auch vernetzter geworden. Das Gestalten einer dementsprechenden Unternehmenskultur spielt eine immer wichtigere Rolle. Zu diesem Zweck wurde ein neues Berufsbild geschaffen: der interne Touchpoint Manager. Er sorgt sich um die körperliche, geistige und seelische Fitness der Mitarbeitenden, damit deren Performance auf Höchststand bleibt. In Zeiten von Talente-Knappheit und Social Media-Gerede kann dies über die Zukunft eines Arbeitgebers maßgeblich mitentscheiden.
Die Ausbildung zum zertifizierten internen Touchpoint Manager richtet sich vor allem an ambitionierte Beschäftigte aus den Bereichen Mitarbeiterführung und HR, die im Kontext unserer neuen Arbeitswelt und mithilfe dieser Zusatzqualifikation die Unternehmenskultur ihrer Arbeitgeber zukunftsfähig machen wollen. Sie findet vom 21. bis 23 August 2015 in München statt. Ausbildungsleiterin ist Anne M. Schüller: Zu weiteren Informationen und zur Anmeldung: http://www.touchpoint-management.de/ausbildung-zum-collaborator-touchpoint-manager.html.—
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Das Buch zum Thema
Das Touchpoint-Unternehmen. Mitarbeiterführung in unserer neuen Businesswelt
Gabal, März 2014, 368 S., 29,90 Euro
ISBN: 978-3-86936-550-3
Managementbuch des Jahres 2014
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