In Zeiten gekürzter Budgets und knapper Ressourcen ist für die nicht gestoppten Projekte der Erfolg praktisch ein Muss. Dennoch zeigt die Statistik, dass immer noch viel zu viele Projekte nicht die erwarteten Ergebnisse erbringen oder scheitern. Hier ist ein Versuch, die Ursachen dafür einmal aus einer anderen Perspektive zu untersuchen: vom Projektmanagement her.
Projektmanagement, das ist für viele Firmen immer noch eher eine Hilfsdisziplin. Der Schwerpunkt eines Projektes liegt bei der Strategie, den Prozessen oder der Technik. Dementsprechend wird bei der Auswahl der Team-Mitglieder auch viel Wert auf entsprechende Fachkenntnisse gelegt, das Projektmanagement oder die Projektkoordination betreibt einer oder eine dann noch nebenbei mit. Das mag bei der Erstellung einer neuen Datenbank oder einer Marketingkampagne noch gut gehen, spätestens aber bei Projekten, in die verschiedene Fachbereiche einbezogen werden müssen, sollte der Projektleiter interdisziplinäre Skills und viel Freiraum für Projektmanagement haben. Bei Projekten, die gar strategische Bedeutung für das Unternehmen haben und/oder auch an die "Philosophie" des Unternehmens gehen – wie etwa bei der Einführung von Management Informations Systemen, Mergers & Acquisitions oder Organisations- und Strukturprojekten – muss der Projektmanager ein Generalist mit überdurchschnittlich guten Projektmanagement Skills sein.
Gefragt ist nicht mehr fachliches Know-how auf Prozess- oder technischer Ebene, sondern hohe Kompetenz bei Organisation, Koordination, Kommunikation und Motivation. Er oder sie muss die Fachleute aus ihren Elfenbeintürmen der funktionalen Abteilungssicht heraus und in einem Team zusammenbringen und halten, das für ein gemeinsames Ziel mehr als die Summe der Ressourcen ergibt. Im Umkehrschluss heißt das aber, dass, wo kompetentes Projektmanagement fehlt, das Projekt von Beginn an gefährdet ist!
Das Problem unzureichender Projektmanagement Skills trifft vor allem Unternehmen mit funktionaler Linienorganisation, doch auch in matrixorganisierten Unternehmen, die oft sogar mehrere Projekte gleichzeitig laufen haben, sind ausgebildete Projektmanager eher eine Seltenheit. Das gilt übrigens für die Anwenderseite genauso wie für viele Systemhäuser und Beratungsunternehmen. Auch hier stellt häufig ein erfahrener Senior-Manager aus der Prozess- oder IT-Sparte den Projektmanager. Wenn er und sein Counterpart auf der Kundenseite sich fachlich ergänzen, ist das gut, aber einer von beiden muss darüber hinaus der Projektmanager sein!
Die meisten Probleme beginnen oft schon bei einer sauberen Scope-Definition:
– Was genau ist das zu erstellende Produkt des Projektes und wie passt es, d.h. welchen messbaren Beitrag leistet es zur gesamten Unternehmensstrategie?
– Welche Stakeholder sind an dem Projekt beteiligt und wie genau ist ihre Erwartungshaltung und ihr Begriff vom Nutzen des Projektes?
Gerade hohe Erwartungen haben in den letzten (Hype-) Jahren immer wieder zu großen Enttäuschungen geführt: das Risiko und die Wahrscheinlichkeit der Abweichung vom Plan ist bei Projekten, die sich mit neuen Technologien (z.B. CRM, Webservices, B2B etc.) befassen, naturgemäß höher als bei "Standard"-ERP-Projekten und erfordert demnach auch ein weitsichtigeres, besonneneres Projektmanagement.
Unter der Projektplanung wird leider oft auch nur ein ausgefeilter Microsoft-Projekt-Plan verstanden. Die projekt-inhärente Konkurrenz von Scope, Zeit, Kosten, Qualität und Risiko wird vielfach unterschätzt und in Bezug auf die Erwartungen der Stakeholder oft auch falsch priorisiert.
Je nach der Organisations-Struktur des Unternehmens kommen dazu auch Ressourcen-Probleme mit den Fachabteilungen, die die Planung und Durchführung des Projektes ganz entscheidend beeinflussen können. Der Projektmanager muss sich hier auf die volle Unterstützung durch den Projektsponsor verlassen können – und die Autorität zum Einfordern derselben übertragen bekommen haben! Auch hier liegt ein Schwachpunkt in vielen Projekten, wo das Management oft im Tagesgeschäft das Sponsoring seiner Projekte vernachlässigt.
In der Durchführungsphase des Projektes überwiegen dann die Koordinations-, Motivations- und Kommunikationsaufgaben für den Projektmanager. Jeder im Projekt, insbesondere die Stakeholder und allen voran der Sponsor, sollte – seiner Projekt-Rolle entsprechend – immer über den Projekt-Fortschritt, evtl. Probleme, anstehenden To-Do’s etc. auf dem Laufenden sein. Dazu gehören vereinbarte Messgrößen und auch die Beherrschung professioneller Projekt-Performance Überwachungsinstrumente, wie z.B. der Earned Value Methode. Micro-Management und das "Hineinfunken" in Details ist eher kontraproduktiv und verstellt den Blick auf das große Ganze. Davon können sich aber viele Fachspezialisten als Projektmanager oft nicht lösen!
Und schließlich gehört zum erfolgreichen Abschluss eines Projektes auch ein sauberes Close-out. Es genügt nicht, alle vereinbarten Teilwerke und das Produkt abzuliefern: der Erfolg bemisst sich an der Zufriedenheit der Stakeholder und dem Nutzen, den das Projekt für das Unternehmen tatsächlich hat. Dem Projektmanager obliegt die Verantwortung, diese Zielerreichung während des Projektes immer wieder zu verifizieren – bis zum endlichen Sign-off! Sonst werden aus Projekten durch Nachbesserungen Zombies, oder aber sie entwickeln sich an den Unternehmenszielen vorbei bis zu ihrem unrühmlichen Ende.
Fazit all dieser Überlegungen
In vielen Fällen sind nicht die Projektmitarbeiter – interne oder externe – für die schlechten Ergebnisse oder gar den Misserfolg von Projekten verantwortlich, sondern die fehlende oder falsche Besetzung und Unterstützung des Projektmanagers. In den USA und Asien verlangen mittlerweile viele Auftraggeber Nachweise für die Projektmanagement-Kompetenz ihrer Consultingpartner und Lieferanten. Hierzu zählen z.B. international anerkannte Zertifizierungen, wie die des Project Management Institutes (PMI). Doch da zu einem Projekt auch immer die Mitarbeit der eigenen Organisation gehört, empfiehlt es sich auch für die Unternehmen selbst einen kompetenten Projektmanager beizustellen, sei es aus dem eigenen Stab oder mit einem externen Profi. Dann steigt die Wahrscheinlichkeit, dass die Budgets in erfolgreichen Projekten gut angelegt sind, signifikant.
Über den Autor:
Henning Zeumer ist freiberuflicher Programm- und Projektmanager, und als selbständiger Unternehmensberater für Portfolio-, Programm- und Projektmanagement beratend tätig als Advisor zur Implementierung und Weiterentwicklung von PM-Aufbau- und Ablauforganisationen und -Infrastruktur, sowie mit Projekt-Revisionen, Audits und Coachings für Operational Excellence in Projekten. Neben seinen mehr als 25 Jahren PM-Erfahrung hat er tiefe methodische Expertise und ist nach mehreren anerkannten PM-Standards zertifiziert, darunter auch als Program Management Professional (PgMP), eine Auszeichnung, die in Deutschland bisher nur 11 Projektmanager erreichen konnten. Viele Jahre zeichnete er im Frankfurter PMI Chapter Board als VP Programs verantwortlich für die PMP-Aus- und Weiterbildung und lehrt Projektmanagement an der Hochschule Darmstadt.
Mehr erfahren Sie unter www.eobz.de.
