Management

So implementieren Unternehmen BurnOn Management – Brennen statt Ausbrennen

… aus der wöchentlichen Themenserie „BurnOn – Die neue Management-Denke – So funktioniert Brennen statt Ausbrennen“ von Dr. Christiane Nill-Theobald. Nach dem dritten Teil “Das BurnOn Management Modell” heute Teil vier: „So Implementieren Unternehmen BurnOn Management“

„Das geht doch gar nicht, Begeisterung zu managen!“. So die Aussage eines Personalleiters eines DAX- notierten Unternehmens neulich zu mir beim Mittagessen am Rande einer Konferenz. Ich antwortete völlig unbeeindruckt: „Doch, genau deswegen habe ich den Ansatz des BurnOn Managements ins Leben gerufen! „BurnOn“? Ja, „BurnOn“ bestätigte ich freudig. Um das Ergebnis der interessanten Unterhaltung vorweg zu nehmen: Es wurde ein wunderbares Gespräch, an dessen Ende ein konkreter Termin mit der Möglichkeit der Präsentation meines Modells stand.

Burnout, Burnon, Depression
Bild: Lupo / pixelio.de

Ihnen, verehrte Leser, muss ich nicht mehr erklären, was „BurnOn“ bedeutet; aber ich werde in diesem Artikel darüber informieren, welche Schritte sich dahinter verbergen. „BurnOn“, sprich Begeisterung bzw. Faszination für die Arbeit, lässt sich weder verordnen noch erlernen. Aber: Begeisterung ist ansteckend und deshalb macht es Sinn, Begeisterung zu managen. Ich habe im vorigen Beitrag über die „BurnOn-Trias“, geschrieben, nämlich „Wollen“, „Können“ und „Dürfen“– heute geht es darum, diese Trias auch mit „Unternehmensleben“ zu füllen.

Was will mein Mitarbeiter? (Wollen)

Zur Erinnerung: Nach A. Maslow, geht das „Wollen“ auf die Bedürfnisfrage zurück. Letztlich meint diese Frage im Unternehmenskontext: Welchen Beitrag leistet das Unternehmen zur Entfaltung der Persönlichkeit ihrer Mitarbeiter?

An der Spitze der Bedürfnispyramide von Mitarbeitern stehen die Selbstverwirklichung und die Anerkennung. „Selbstverwirklichung“ meint, dass sich der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und der eigenen Position identifiziert und genügend Freiraum für die eigene Entwicklung hat. Zugegebenermaßen ist es nicht immer leicht zu wissen, was einen Mitarbeiter im Leben wirklich antreibt, um glücklich zu sein. Aber haben Vorgesetzte dies erst einmal in Erfahrung gebracht und verstanden, können sie Mitarbeiter damit viel mehr motivieren als mit allen anderen vorher genannten Faktoren. Diese Bedürfnisse unterscheiden sich aber von Mitarbeiter zu Mitarbeiter und erfordern höchstes Fingerspitzengefühl. Es gibt zum Beispiel Mitarbeiter, deren Ziel es ist, in dem Unternehmen eine hohe Führungsposition einzunehmen. Für andere kann es dagegen Ziel sein, den Job gut zu machen, aber trotzdem immer Zeit für die eigene Familie zu haben. Solch einem Mitarbeiter wäre mit einer Beförderung wenig geholfen – im Gegenteil, es würde ihn eher demotivieren. Also, was ist zu tun?

  • a) Die größten Chancen dafür, Mitarbeiterbedürfnisse zu erkennen, bieten sich im Gespräch. Das gilt übrigens schon für das Einstellungsgespräch.
  • b) Statt Mutmaßungen anzustellen sollte die Führungskraft besser den Mitarbeiter an ihren Überlegungen teilnehmen lassen.
  • c) Wenn Bedürfnisse bekannt sind: Anreize suchen, die auf diese Bedürfnisse abgestimmt sind, den Arbeitszielen dienen und mit vertretbarem Aufwand realisierbar sind.

Und noch etwas: Nur wer selbst begeistert ist, kann andere anstecken. Eine ganz wichtige Funktion diesbezüglich übernimmt hier die Führungskraft im Unternehmen.

Ebenso verhält es sich mit der individuellen „Anerkennung“ des Mitarbeiters. So bedeutet „Anerkennung“ für den einen das persönliche Lob, den anderem eine Beförderung und den Dritten eine großzügige Boni-Zahlung. Die Anerkennung wird nur dann ihren außergewöhnlichen Charakter behalten, wenn sie nicht in regelmäßigen Abständen gleichzeitig an alle Mitarbeiter ausgesprochen wird. Letztendlich ist individuelle Anerkennung nur von Seiten der Führungskraft zu leisten. Folgende Fragen können und werden sich Mitarbeiter dazu stellen:

  • a) Wie zeigen mir meine Vorgesetzten, dass Sie Respekt vor meiner Person und Respekt vor meiner Arbeit haben?
  • b) Spüre ich im Unternehmen, dass ich – so wie ich eben bin – akzeptiert werde?
  • c) Wie zeige ich Respekt gegenüber Vorgesetzten, Kollegen und nachgeordneten Mitarbeitern?
  • d) Habe ich selbst den grundsätzlichen Respekt vor der Arbeit (auch vor Arbeit, die nicht zur Karriere führt)?
  • e) Werde ich gelobt, wenn ich etwas gut und richtig gemacht habe?
  • f) Lobe ich selber, wenn jemand etwas gut und richtig macht?
  • g) Fördert das Unternehmen generell eine Kultur aus Lob und Anerkennung?

Auch wenn Maslows Theorie zum Teil kritisiert wird, schafft er mit seinem Modell ein Verständnis für die Notwendigkeit der Berücksichtigung von Selbstentfaltung oder Selbstbestimmung innerhalb der Motivationsforschung und damit eben auch innerhalb der Arbeitsmotivation. Gerade im Zusammenspiel von Mensch und Organisation greifen moderne Managementkonzepte die Verständigung über grundlegende Werthaltungen als Möglichkeit auf, den Mitarbeiter an die Organisation zu binden und leistungsmotiviertes Arbeiten zu fördern.

Was kann mein Mitarbeiter? (Können)

Das „Können“ beschreibt die Handlungskompetenz des Mitarbeiters, das eine ebenso wichtige Rolle wie das „Wollen“ spielt, wenn es um die Erhöhung der Arbeitszufriedenheit geht. Im Kern steht die berufliche Handlungskompetenz der Mitarbeiter. Sie ist die Basis der grundsätzlichen Fähigkeit, eine Tätigkeit aufgabengemäß, zielgerichtet, situationsbedingt und verantwortungsbewusst zu erfüllen. Im Prinzip geht es darum, das persönliche Potential der Handlungskompetenz zu heben. Natürlich ist es gut, die Schwächen der Mitarbeiter zu kennen, zu ihrer Einschätzung und Positionierung, aber das bringt uns in der Arbeit noch nicht weiter. Deshalb: Weiterbildung nach dem „Gießkannenprinzip“ ist Liebesmühe. Mitarbeiter brauchen Herausforderungen und Aufgaben, bei denen sie ihre Stärken ausleben können. Für ihr Gelingen gebe ich Ihnen folgende Handlungsempfehlungen:

  • a) Schätzen Sie die Kompetenzen der Mitarbeiter aus Eigen- und Fremdsicht ein
  • b) Erstellen Sie Anforderungsprofile für Tätigkeitsbereiche und von Qualifikationsprofilen der Mitarbeiter.

– Stimmt meine Wahrnehmung mit der des Mitarbeiters überein?

– Wird der Mitarbeiter entsprechend seinen Kompetenzen eingesetzt?

– An welchen Stellen besteht Handlungsbedarf zur Weiterentwicklung?

  • c) Setzen Sie Optimierungsmöglichkeiten um durch Etablierung eines Dialoges, wie z.B.:

– Regelmäßige Mitarbeitergespräche

– Potenzialanalyse

– Entwicklungs- und Karriereplanung

– Beurteilungsgespräche

– Anreizsysteme

– Mitarbeiter-Inplacement

– Kennzahlensysteme

– Mitarbeiterinformationssystem

– Einführung von Instrumenten zur regelmäßigen Evaluierung der Entwicklungserfolge der Mitarbeiter – Feedbackkultur.

Was darf der Mitarbeiter – werteorientierte Führungskultur („Dürfen“)

Das Dürfen schließlich bedeutet Kompetenzübertragung und Entscheidungsfreiheit. So wird es zu einem wesentlichen Faktor der Mitarbeitermotivation. Zwischen der Mitarbeitermotivation und dem Führungsverhalten besteht eine starke Abhängigkeit. Je besser das Führungsverhalten, umso höher das Engagement der Mitarbeiter. Bei den Führungskräften sind also Beziehungsfähigkeiten gefragt.

Die Beziehungsfähigkeiten sind jedoch unterschiedlich ausgeprägt. Führungskräfte sind Menschen, die – wie die Mitarbeiter auch – individuelle Talente und auch ein individuelles Glaubenssystem haben. Gemäß der Erfolgsregel „Stärken stärken“ müssen sie in der Mitarbeiterführung ihre Stärken einsetzen. So wird beispielsweise der geborene Teamplayer meistens sehr gut kommunizieren, weil er sich dieser in Menschengruppen am wohlsten fühlt. Demgegenüber gibt es eher introvertierte Führungskräfte, die eigentlich am liebsten selbst denken und dann delegieren. Auch diese Typen können lernen, vernünftig mit dem Team umzugehen. Sie werden nur etwas weniger Zeit zum „warm werden“ investieren. Introvertierte, analytisch begabte Typen tun sich etwas schwer, auf Mitarbeiter zuzugehen. Sie bitten dann eben ihre Mitarbeiter, zu kommen, wenn etwas zu klären ist. Der eher extrovertierte, kommunikative Typ geht sofort auf seine Mitarbeiter zu, wenn er spürt, dass es Klärungsbedarf gibt. Beides ist verträglich. Keiner muss sich verbiegen.

Können wir die Beziehungsfähigkeit eines Menschen überhaupt schulen? Ist dies nicht ein Charaktermerkmal, das man von Natur aus entweder besitzt oder nicht? Ich behaupte „Beziehungsfähigkeit“ hat auch eine „handwerkliche“ Seite, und die ist zu einem guten Teil erlernbar. Was heißt das denn nämlich? Ich muss lernen, einfühlsam zu sein – die Gedanken, Gefühle und Bedürfnisse des Mitarbeiters erfahren zu können. Mehr nicht. Eine effektive Möglichkeit ist hier das Coaching.

Coaching als Verstärker der „Beziehungsfähigkeit“

Gerade im Hinblick auf die soziale Kompetenz ist „Coaching“ ein wichtiger Führungsansatz, der sich bzgl. der erfolgreichen Steuerung komplexer Systeme und Situationen bewährt hat. Coachen lernen heißt zunächst zu lernen, sich selbst zu reflektieren. Von größtem Nutzen einer Coachingausbildung für Führungskräfte ist die Grundhaltung, die man erlernt: beobachten ohne zu bewerten. Außerdem erlernt man eine Feedbackkultur. Gerade beim Beziehungsaufbau ist es wichtig, Feedback zu geben und Verständnis zu zeigen.

Ausblick: BurnOn Management als die Erfolgslösung

Ein Unternehmen, in dem Menschen gerne zur Arbeit kommen, sich rundum wohl fühlen, mit Engagement ein gemeinsames Ziel, eine Vision verfolgen, sich verstehen und gegenseitig unterstützen, kann tägliche und erfolgreiche Realität sein. Der Schlüssel dazu ist das Implementieren von „BurnOn Management“ nach den hier geschilderten Kriterien. Dies darf jedoch nicht halbherzig erfolgen. Nur wenn alle Führungskräfte – und das muss von ganz oben beginnen – das Prinzip des „Können“, Wollen“ und „Dürfen“ verinnerlicht haben und selber leben und danach vorgehen, wird kraftvolles BurnOn-Feeling in einem Unternehmen Einzug halten.

Ihre Christiane Nill-Theobald

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Über Dr. Christiane Nill-Theobald:

Dr. Christiane Nill-Theobald ist Speaker, Management-Beraterin und Führungskräftecoach. Die promovierte Juristin weist eine erfolgreiche langjährige Karriere in der freien Wirtschaft auf. In leitender Funktion baute sie verschiedene Institutionen auf. Unter anderem war sie Verlagsleiterin eines Medienunternehmens der Energiewirtschaft und Partner und Mitglied der Geschäftsleitung einer energiewirtschaftlichen Unternehmensberatung. 2008 gründete sie das Beratungsunternehmen TheobaldConsulting. Darauf erfolgte die Ausbildung zum zertifizierten Business Coach. Heute coacht die Managementexpertin hochrangige Führungskräfte. Als Professional Speaker bringt Sie in fundierten, mitreißenden Vorträgen ihrem Publikum das Thema „BurnOn“ nahe. Sie ist Verfasserin zahlreicher Fachpublikationen sowie Herausgeberin einschlägiger Schriftenreihen. Dr. Christiane Nill-Theobald ist Mitglied der German Speakers Association e.V. (GSA) und des Deutschen Fachjournalistenverbandes e.V. (DFJV). Mehr unter www.nill-theobald.de

Marc Brümmer

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