Management

Stéphane Etrillard: Souveränität und Rhetorik im Unternehmensalltag (2)

… aus der Themenserie “Souveränität und Rhetorik im Unternehmensalltag” des internationalen Keynote Speakers und Rhetoriktrainers Stéphane Etrillard. Nach Teil 1 „Damit die Emotionen im Gespräch nicht überkochen“ nun Teil 2: „Kritikgespräche – unbeliebt, jedoch notwendig.“

Die wichtigsten Regeln für konstruktive Kritikgespräche

Die meisten Kritikgespräche Stéphane Etrillard: Souveränität und Rhetorik im Unternehmensalltagsind mit Befürchtungen verbunden – sowohl seitens des Kritisierenden als auch seitens des Kritisierten: Der eine befürchtet, auf Widerstand zu treffen und nicht zu einer Verbesserung der Situation beitragen zu können, der andere fürchtet negative Folgen und eben die Kritik selbst. Ein Kritikgespräch zu führen, ist also eine schwierige Aufgabe, mit dem erforderlichen kommunikativen Wissen jedoch lösbar.

Gerade weil Kritikgespräche so unbeliebt sind, werden sie allzu oft auf die lange Bank geschoben. Gerade dadurch werden aus anfangs eher kleinen Problemen nach und nach ernsthafte Schwierigkeiten, die – wenn überhaupt – nur noch mit größten Mühen zu beheben sind. Den Kopf in den Sand zu stecken kann also keine Lösung sein. Andererseits braucht längst nicht jeder kleine Fehler an die große Glocke gehängt zu werden.

Deshalb gilt: Vergewissern Sie sich zuerst, ob ein Kritikgespräch in Anbetracht der Sachlage überhaupt das richtige Mittel ist. Geht es lediglich um einen einmaligen Fehler, um kleinere und seltene Regelverstöße, ist ein direktes Feedback in der Regel angemessener als ein offizielles Kritikgespräch. Schon mit einem kurzen Feedback zeigen Sie, dass Sie das Fehlverhalten registriert haben und eine Verhaltensänderungen wünschen. Oft ist das schon ausreichend. Wenn Fehler oder Regelverstöße jedoch größere Dimensionen annehmen und sich häufen, ist ein Kritikgespräch unausweichlich. In diesem Fall sollte es jedoch so früh wie möglich geführt werden. Beachten Sie dabei unbedingt die folgenden Grundsätze:

Es geht um die Sache, nicht um den Menschen

Im Mittelpunkt eines Kritikgesprächs steht immer ein konkreter Sachverhalt, ein bestimmtes Fehlerverhalten oder ein lokalisierbarer Fehler – jedoch niemals eine Person. Kritik darf also nicht als persönlicher Angriff formuliert werden. Damit würden Sie nur eine Abwehrhaltung oder Gegenangriffe provozieren. Es geht also einzig und allein um die Sache.

Nur ausgewogene Kritik ist konstruktiv

Unsachliche und überzogene Kritik verfehlt ihr Ziel und wirkt stark demotivierend. Überzogene Kritik kann so stark demoralisieren, dass ein Mitarbeiter sich einfach keine Mühe mehr geben will. Berücksichtigen Sie deshalb, unter welchen Umständen Fehler passiert sind: Ein Fehler, der sich in hektischen Phasen der Überlastung einschleicht, ist – selbst wenn er schwerwiegend ist – sicher nachsichtiger zu bewerten als häufig wiederkehrende Fehler, die auf mangelnde Sorgfalt und echte Schlamperei zurückzuführen sind.

Der Kritikpunkt wird exakt und klar verständlich beschrieben

Reden Sie nicht um den heißen Brei, sprechen Sie den Sachverhalt vielmehr eindeutig und unmissverständlich an. Nur zu sagen, dass „etwas“ falsch gemacht wurde, ohne dabei spezifische Einzelheiten zu nennen, demoralisiert den Mitarbeiter. Gerade wenn es um wiederkehrende Verhaltensweisen geht, kann es sehr hilfreich sein, zuerst die Sache im Allgemeinen anzusprechen, um sie anschließend mit einem aussagekräftigen Beispiel genauer zu veranschaulichen.

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Marc Brümmer

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