Deutschland

Teure Servicewüste – Schwaches Dienstleistungsportfolio kostet Erlöse

Ein kundenorientiertes, umfassendes und innovatives Dienstleistungsportfolio macht sich bezahlt: Industrieunternehmen, die die gesamte produktbezogene Wertschöpfungskette von der Ersatzteilversorgung bis hin zu Maschineneinweisung und Training anbieten, erzielen signifikant höhere Serviceumsätze und -margen, wie eine Benchmark-Studie der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PwC belegt. Demnach erzielen die besten 20 Prozent der 100 analysierten industriellen Dienstleistungsanbieter, die sogenannten „Servicegestalter“, mit Ersatzteilen und Dienstleistungen durchschnittlich 56 Prozent ihres Gesamtumsatzes. Die schlechtesten 20 Prozent („Serviceverwalter“) kommen demgegenüber nur auf einen Vergleichswert von 23 Prozent.

„Die Bedeutung eines leistungsfähigen Serviceportfolios wird von vielen Industrieunternehmen noch immer unterschätzt. Damit bleiben nicht nur Wachstumschancen ungenutzt, sondern auch Kompensationsmöglichkeiten für konjunkturell schwankende Erlöse im Neugeschäft“, kommentiert Dr. Reinhard Geissbauer, Partner und Experte für industrielle Dienstleistungen bei PwC.

Die „Servicegestalter“ zeichnen sich überdies nicht nur durch höhere Umsätze, sondern auch wesentlich bessere Margen aus. Sie schaffen im Servicegeschäft eine Bruttoumsatzrendite von mehr als 35 Prozent, während „Serviceverwalter“ typischerweise nicht einmal sechs Prozent erreichen.

Die schwache Dienstleistungsperformance vieler Industrieunternehmen ist in erster Linie auf eine ungenügende Kundenorientierung zurückzuführen. Oft ist das Angebot aus Kundensicht weder bedarfsgerecht noch flexibel, und häufig sind die geforderten Preise nicht leistungsgerecht. Viel Zeit zu reagieren bleibt den Unternehmen nicht. „Wir stellen fest, dass steigende Kundenanforderungen Auslöser für ein Umdenken am Markt sind. Servicenachfragen werden zunehmend durch unabhängige Servicespezialisten oder durch Servicemannschaften des Wettbewerbers gedeckt. Bekommen Konkurrenten beim Service einen Fuß in die Tür, ist die Rückgewinnung des Servicekunden extrem schwierig und zudem ist die Gefahr groß, auch das Produktgeschäft an den Mitbewerber zu verlieren“, ergänzt Sebastian Feldmann, Partner bei PwC und verantwortlich für die Entwicklung innovativer Services.

In der Konsequenz erreichen die „Serviceverwalter“ nur etwa 15 Prozent des erreichbaren Dienstleistungsgeschäfts, während die „Servicegestalter“ mehr als 60 Prozent des möglichen Marktanteils abdecken.

„Made in Germany“ reicht als Verkaufsargument allein nicht mehr aus

Galt das Servicegeschäft lange Zeit nur als „Anhängsel“ des Produktverkaufs, ist mittlerweile eine globale Dienstleistungskompetenz für die Mehrheit der Kunden ein wesentliches Kaufargument: Rund zwei Drittel würden sich für einen anderen Produktanbieter entscheiden, wenn der Service nicht stimmt.

„Das Qualitätslabel ‚Made in Germany’ allein reicht als Verkaufsargument in der globalisierten Produktionswelt immer seltener aus. Denn dem deutschen Automobilzulieferer in China nützt die beste Maschine nichts, wenn er vor Ort keinen Rund-Um-Service bekommt. Zudem sollten Unternehmen bedenken, dass sich Produktinnovationen von Wettbewerbern deutlich leichter kopieren lassen als innovative, am Kundenwertbeitrag orientierte Services“, so Geissbauer.

Ein optimales Serviceportfolio baut allerdings nicht nur auf innovativen Dienstleistungen, sondern auch einer innovativen Organisation des Dienstleistungsgeschäfts auf. Sinnvoll ist die Bündelung der Serviceaktivitäten in einer eigenen Geschäftseinheit mit Budgetverantwortung und größeren Entscheidungsspielräumen. „Solange Wartungsmechaniker in der Technikabteilung arbeiten und der kaufmännische Kundendienst im Vertrieb angesiedelt bleibt, ist eine wirksame Marktbearbeitung unmöglich“, betont Feldmann.

Weitere Informationen zu Service Innovation erhalten Sie hier.

(PCW)

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