Wenn die Unternehmenskultur einem Transformationsprozess unterzogen werden soll, dann konzentriert man sich meist auf sichtbare, leicht messbare Faktoren. Bedürfnisse, Überzeugungen, Gefühle von Mitarbeitern und Führungskräften werden oft nicht miteinbezogen. Dabei sind sie wesentlich dafür, dass der Transformationsprozess erfolgreich verläuft. Im heutigen Beitrag zu seiner wöchentlichen Themenserie „Culture Eats Strategy For Breakfast – Aktive Steuerung der Unternehmenskultur im Zentrum moderner Unternehmensführung“ stellt Franz Neumeyer ein Modell vor, mit dem alle Unternehmensbereiche in den Tranformationsprozess einbezogen werden.
Change Management Initiativen haben eine Erfolgsquote von unter 30 Prozent
Kulturentwicklungsprozesse sind große Change Management Initiativen. Historisch liegt deren Erfolgsquote laut einer Studie von McKinsey allerdings unter 30 Prozent*. Andere McKinsey-Autoren zeigen in „The inconvenient truth about change management”** einige wesentliche Ursachen dafür auf.
Generell wird heute in den meisten Initiativen zu viel Gewicht auf die sichtbaren, messbaren Aspekte des Unternehmens gelegt (siehe auch Unternehmenskultur: Die Rolle der Führungskräfte). Es geht in erster Linie um Themen wie Strategien, Strukturen, Prozesse oder menschliches Verhalten. Die darunterliegenden „inneren Programme“ des Einzelnen wie zum Beispiel seine Absichten, Bedürfnisse, Überzeugungen oder Gefühle sowie das „innere Programm“ der Organisation in Form ihrer Kulturelemente werden kaum berücksichtig.
Ein zweiter Aspekt ist die Tatsache, dass die Führungskräfte häufig davon ausgehen, dass sie bereits ein Vorbild für den geplanten Transformationsprozess sind, was in der Realität häufig nicht zutrifft.
Das Vier-Quadranten-Modell – ein ganzheitlicher Ansatz
Damit höhere Erfolgsquoten möglich werden, muss der Prozess die inneren und äußeren Aspekte von Mensch und Organisation integrieren können. Dies gilt insbesondere für einen Transformationsprozess von einer Kulturstufe zur nächsten (siehe auch Kulturentwicklung in Unternehmen), wofür immer neue Denk- und Wertevorstellungen verinnerlicht werden müssen, bevor neues Verhalten authentisch gelebt werden kann. Das Vier-Quadranten-Modell, das auf dem integralen Ansatz von Ken Wilber basiert, liefert dafür den ganzheitlichen Ansatz. Es verbindet das Innere und Äußere des Einzelnen mit dem der gesamten Organisation (Genau betrachtet handelt es sich dabei um zwei miteinander verbundene Eisberge, die um 90 Grad nach rechts gedreht wurden).
Der ganzheitliche Transformationsprozess
Ein erfolgreicher Transformationsprozess beinhaltet abgestimmte Aktivitäten in allen vier Quadranten. Er beginnt mit der Transformation der inneren, oft unbewusst ablaufenden Programme, und verbindet alle Elemente durch ein geeignetes Messsystem, das gleichzeitig zur aktiven Steuerung des Prozesses genutzt wird.
1. Quadrant (links oben) – Bewusstsein
Hier geht es um das „innere Programm“, das Bewusstsein des Einzelnen. Prozesse zur Selbsterkenntnis wie zum Beispiel Coaching unterstützen den Einzelnen dabei, zu erkennen wie weit er in der Lage ist, ein Vorbild für die neue Kultur zu werden, welche Potenziale dafür freigesetzt werden können oder welche Barrieren überwunden werden müssen. Dabei wird auch deutlich, wie viel Veränderung sich das Führungsteam zutrauen darf.
2. Quadrant (links unten) – Kultur
Hier geht es um das „innere Programm“ der Gruppe, also die Team-, Führungs- und Unternehmenskultur. Hauptaufgabe ist es, die Kernelemente der gewünschten Kultur in Form von Vision, Mission und Werteaussagen sowie den dazugehörigen Führungsleitlinien zu entwickeln. Der Transformationsprozess zielt in diesem Bereich auf eine mittelfristig authentisch lebbare Kultur und nicht auf eine Ansammlung von Leitbild-Schlagwörtern, um den Geschäftsbericht oder den Eingangsbereich zu schmücken.
3. Quadrant (rechts oben) – Individuelles Verhalten
Hier stehen das Verhalten und Auftreten des Einzelnen im Mittelpunkt. Neues Vorbild- und Entscheidungsverhalten entsteht zum einen als ein Ausdruck eines erweiterten Bewusstseins (siehe Coachingprogramme in Quadrant 1), aber auch durch die Entwicklung von neuen Fähigkeiten aufgrund von Trainingsprogrammen, die sich an den Werten und Führungsleitlinien orientieren.
4. Quadrant (rechts unten) – Soziale Strukturen
Bei den sozialen Strukturen stehen das Teamverhalten und die Strategie, Strukturen, Prozesse, Systeme und Produkte des Unternehmens im Fokus. In ihnen sollte sich der Geist der Kulturelemente ausdrücken. Beratungsprozesse können hier eine wichtige Rolle spielen.
Bei einem Transformationsprozess werden Veränderungen in allen vier Quadranten auf allen Unternehmensebenen durchgeführt – in unterschiedlicher Intensität.
Nur was gemessen wird, kann auch gesteuert werden
Zur aktiven Steuerung des Entwicklungsprozesses braucht es, wie bei jedem Transformationsprozess, objektive Messgrößen für den Ausgangs-, Ziel- und Fortschrittzustand. Da es sich bei der Unternehmenskultur um einen „Soft-Factor“ handelt, muss das Messsystem das „Unsichtbare sichtbar machen“ können. Dazu gibt es eine Reihe von Anbietern. Ich nutze seit vielen Jahren das „Culture Transformation Tool“ (CTT) das der frühere Wertebeauftragte der Weltbank Richard Barrett (www.valuescentre.com) entwickelt hat.
CCT ist ein webbasiertes globales Instrument, das mit wenig Aufwand für die Teilnehmer sehr aussagekräftige Aussagen über die Ist-Kultur des Unternehmens und zum Beispiel des Führungsteams macht. Es liefert integrierte Kenngrößen zum Beispiel für Einzelne, Teams, Regionen oder das gesamte Unternehmen. Diese können auch für die Jahreszieleplanung oder für die Integration in bonusrelevante Leistungsfaktoren verwendet werden.
Zu Beginn des Prozesses gibt das Tool Auskunft über die Veränderungsbereitschaft der Gesamtorganisation. Darüber hinaus trifft es eine Aussage darüber, in welchen Unternehmensbereichen zusätzlich Interventionen in einem oder mehreren der vier Quadranten nötig sind.
Fazit
Kulturentwicklung braucht einen Transformationsprozess, der „Soft-Facts“ und „Hard-Facts“ gleichermaßen bedient. Das Vier-Quadranten-Modell bietet einen leicht verständlichen Ansatz, um diesem komplexen Thema gerecht zu werden.
Im nächsten Artikel werde ich den Prozessverlauf mit seinen Elementen aus jedem Quadranten genauer beschreiben.
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*J. Isern, C. Pung „Organizing for successful change management: A McKinsey global survey” , The McKinsey Quarterly, June 2006.
**S. Keller, C. Aiken „The inconvenient truth about change management”, 2008.
Über Franz Neumeyer
Franz Neumeyer ist ein ganzheitlicher Executive Coach und internationaler Experte für Unternehmenskulturen. Seit mehr als zwölf Jahren ist er als Executive Coach, Teamcoach und integraler Prozessbegleiter von werteorientierter Unternehmenstransformation international tätig. Bevor er sich 2002 selbständig machte, war der studierte Diplom-Ingenieur mehr als 15 Jahre in leitender Position in der mittelständischen Wirtschaft tätig, sieben Jahre davon als Geschäftsführer in Nordamerika. Neumeyer ist zudem „Professional Certified Coach (PCC)“ der International Coaching Federation.
Mehr über Franz Neumeyer erfahren Sie auf www.global-synergies.com.
Lesen Sie auch die vorangegangenen Beiträge zur Themenserie „Culture Eats Strategy For Breakfast – Aktive Steuerung der Unternehmenskultur im Zentrum moderner Unternehmensführung“:
Kulturentwicklung in Unternehmen
Culture Clash – Wenn Unternehmenskulturen aufeinanderprallen
Typische Unternehmenskulturen: Das Teamorientierte Unternehmen
Erfolgssucher-Unternehmen als Unternehmenskultur
Typische Unternehmenskulturen – das loyale Unternehmen
