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Trend zu flexiblen Arbeitsformen: zu weit oder nicht weit genug?

Die Zukunft der Arbeit mit flexiblen Arbeitsformen: Obwohl einige Unternehmen zum geregelten Bürojob zurückkehren, diagnostizieren Forscher eine Revolution in Bezug auf Arbeitsort, Arbeitszeit und Arbeitsweise.

Als die Yahoo-CEO Marissa Mayer den Telearbeitern des Unternehmens ein Ultimatum stellte – Rückkehr ins Büro oder Kündigung – entfachte eine Debatte darüber, ob die neuen Arbeitsformen zu weit gegangen seien. Einige Kritiker behaupteten, die Unternehmen hätten ihren Mitarbeitern erlaubt, sich zu sehr abzukapseln. Andere fürchteten, Telearbeit sei tödlich für die Zusammenarbeit und den Ad-hoc-Austausch von Wissen.

Neue Ergebnisse legen jedoch nahe, dass das „Agile Working“ alles andere als am Ende ist. Zwei Experten prophezeien, dass immer mehr Arbeitnehmer bestimmen werden, wann, wo und wie sie ihre Arbeit verrichten, da die Kommunikationstechnologie, der demografische Wandel und die Globalisierung innerhalb des nächsten Jahrzehnts zu einer Revolution der Arbeitsweise und der Arbeitsformen sorgen werden.

Arbeitsformen: Ein unumkehrbarer Trend

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Future Work: Changing organizational culture for the new world of work – Bild: (c) Palgrave Macmillan / Amazon

In dem Buch Future Work: Changing Organizational Culture for the New World of Work behaupten Alison Maitland, Senior Visiting Fellow an der Cass Business School, und Peter Thomson, Executive Visiting Fellow an der Henley Business School, dass wir uns in den frühen Phasen eines Arbeitswandels befinden und es kein Zurück mehr gibt.

In der neu veröffentlichten zweiten Auflage des Buches liefern sie überzeugende Beweise dafür, dass innovative Arbeitsformen überall in der Welt auf dem Vormarsch sind. Und das nicht nur in ein paar angesagten Tech-Unternehmen, sondern auch in alteingesessenen Investmentbanken und Versicherungsunternehmen.

„In den zwei Jahren seit der Veröffentlichung der ersten Auflage von Future Work sind wir auf noch mehr Beweise dafür gestoßen, dass eine Revolution der Arbeitsweisen im Gange ist“, sagt Maitland.

„Angesichts des wirtschaftlichen Abschwungs der letzten Jahre könnte man meinen, dass die Unternehmen zu „sicheren“ herkömmlichen Methoden zurückkehren und sich vom „Agile Working“ als Luxus abwenden. Stattdessen sehen wir, wie immer mehr Unternehmen die Notwendigkeit erkennen, fortschrittliche Arbeitsweisen und Arbeitsformen einzuführen, und das sogar in traditionell konservativen Branchen wie dem Rechtswesen und dem Investmentbanking. Unternehmen wie GAP und BDO in den USA haben nachdrücklich ihr Engagement für innovative Arbeitsweisen und Arbeitsformen bestätigt mit der Begründung, dass sie gut fürs Geschäft und für das Wohlbefinden der Mitarbeiter sind.“

Die aktualisierte und erweiterte Auflage des Buches umfasst ein zusätzliches Kapitel über die Umsetzung der neuen Arbeitsformen, welches erläutert, wie Mitarbeiter den Wandel antreiben können und wie es gelingt, eine Technologieüberlastung zu vermeiden. Thomson erklärt: „Die Yahoo-Debatte hat gezeigt, wie wichtig es ist, die neuen Arbeitsmuster effizient zu managen. Schlechtes Management kann in einem Extremfall dazu führen, dass Mitarbeiter unzufrieden werden und sich vom Unternehmen abkapseln, und im anderen dazu, dass sie sich überarbeiten und einem Burn-out erliegen. Die Lösung angesichts dieser Herausforderung besteht nicht darin, aufzugeben und zu überholten Arbeitsweisen zurückzukehren, sondern dafür zu sorgen, dass das Management und die Mitarbeiter gemeinsam Wege aus den Schwierigkeiten finden.“

Industriezeitalter versus Informationszeitalter

Während mehr und mehr Unternehmen radikal neue Arbeitsweisen und Arbeitsformen einführen, gibt es laut Maitland und Thomson aber immer noch viele, die an starren Arbeitszeit- und Arbeitsplatzmodellen festhalten, die eher für das Industrie- als für das Informationszeitalter geeignet sind. Oft werden Überstunden verlangt und ohne jegliche Messung der Produktivität vergütet. Die Technologie wird dafür genutzt, die Arbeitszeit zu verlängern, anstatt ein intelligenteres Arbeiten zu ermöglichen.

Es gibt überzeugende Beweise dafür, dass Mitarbeiter produktiver sind, wenn sie verstärkt selbst entscheiden können, wo, wann und wie sie arbeiten. Den Mitarbeitern zu vertrauen, wenn es darum geht, ihr Arbeitsleben zu managen, sei es individuell oder im Team, zahlt sich aus. Unternehmen, die auf das neue Modell umgestiegen sind, profitieren von motivierteren Mitarbeitern, einem besseren Kundenservice und geringeren Kosten, sagen die Autoren.

Unilever, der multinationale Konsumgüterkonzern, hat in den vergangenen zwei Jahren bedeutende Geschäftsvorteile aus seiner Agile-Working-Strategie gezogen, darunter Kosteneinsparungen in Höhe von 95 Mio. € durch weniger Geschäftsreisen, gesteigerte Mitarbeiterproduktivität sowie die Fortführung wichtiger Projekte trotz Störungen durch Ereignisse wie die Olympischen Spiele in London und den Hurrikan Sandy.

„Die Erfahrung führender Unternehmen bezüglich der Umsetzung neuer Arbeitsweisen zeigt auch, dass Herausforderungen zu meistern sind, wie beispielsweise jedem die richtige Technologie zur Verfügung zu stellen, die Kultur und die Einstellungen zu ändern und klare Grenzen zu setzen“, sagt Maitland. „Egal wo und egal wann zu arbeiten, darf nicht „überall und jederzeit“ bedeuten.“

Eine neue Welle von Anwendern

Zu der jüngsten Welle von Firmen, die laut Maitland und Thomson neue Arbeitsmodelle und Arbeitsformen eingeführt haben, zählt Swiss Re, eine weltweit tätige Rückversicherungsgesellschaft. Sie hat das Programm „Own the way you workTM“ in der Schweiz, in ganz Amerika sowie in London, München, Sydney und Tokio lanciert.

„Das Unternehmen wollte sich von der Idee distanzieren, dass persönlicher Kontakt und Anwesenheit im Büro wichtiger sind als Ergebnisse“, sagte Maitland. „Es gab klare geschäftliche Gründe für diese Umstellung, darunter die sich verändernden Erwartungen der Arbeitnehmer sowie die Notwendigkeit, den Geschäftsbetrieb trotz Naturkatastrophen wie dem Tohoku-Erdbeben von 2011 in Japan aufrechtzuerhalten.“

Die Royal Bank of Scotland hat eine konzernweite Agile-Working-Initiative namens RBS Choice entwickelt und auch die globale Investmentbank Credit Suisse hat damit begonnen, ein flexibles Arbeitskonzept einzuführen. Die Ereignisse auf den Finanzmärkten in den letzten Jahren haben „die Art und Weise verändert, wie die Mitarbeiter in dieser Branche wahrgenommen werden“, sagt Michelle Mendelsson, Co-Head of Diversity and Inclusion für Europa, den Nahen Osten und Afrika bei Credit Suisse. „Wir müssen nach neuen Wegen suchen, um unsere Mitarbeiter zu motivieren und zu halten. Wenn wir Ihnen die Möglichkeit bieten, so zu arbeiten, wie es ihnen am besten passt, kann das dazu beitragen, ihr Engagement und ihre Bindung an das Unternehmen zu steigern.“

Das Buch verfolgt auch die Entstehung von neuartigen Firmen, die das alte Arbeitsmodell in Frage stellen, wie beispielsweise Lawyers on Demand und Matt Black Systems, ein Luft- und Raumfahrthersteller, der jeden Mitarbeiter fast komplett autonom als Kleinunternehmer arbeiten lässt und bei dem es keine Management-Hierarchie gibt.

Arbeitsformen: Den Wandel vollziehen

Wie kann es Unternehmen gelingen, innovative Arbeitsformen zu verankern? Die Autoren haben fünf „TRUST“ Prinzipien für Unternehmen aufgestellt, die erfolgreich aus der alten in die neue Arbeitswelt und zu flexiblen Arbeitsformen wechseln möchten.

Ihnen zufolge liegt der Schlüssel für eine gelungene Umsetzung des neuen Modells in der Belohnung der Ergebnisse, nicht der geleisteten Stunden. Durch klare Ergebnisvereinbarungen können Manager ihre Mitarbeiter von den Zwängen der Präsenz befreien – dem Glauben, dass sie am Arbeitsplatz präsent sein und Überstunden machen müssen, unabhängig davon, ob Arbeit zu tun ist oder nicht – und ihnen die Möglichkeit geben, produktiver zu sein.

Der Textileinzelhändler Gap halbierte die Mitarbeiterverlustrate in der Produktions- und Designabteilung seiner Outlet-Division in Kalifornien, als er ein ausschließlich ergebnisorientiertes Arbeitsumfeld (Results-Only Work Environment, ROWE) einführte.

„Es ist wie eine Rückkehr zum College“, sagt Eric Severson, Senior-Vizepräsident der Personalabteilung für Gap Inc. „Die Mitarbeiter werden für das verantwortlich gemacht, was sie erreichen, anstatt für die Zeit, die sie für ein Projekt aufwenden, oder den Ort, an dem sie ihre Arbeit verrichten.“ Die Manager von Gap glauben, dass dieses Modell ihnen einen Wettbewerbsvorteil von drei Jahren verschafft hat.

Maitland und Thomson weisen darauf hin, dass es für den Wechsel zum Arbeitsmodell der Zukunft mit flexiblen Arbeitsformen wichtig ist, seinen Mitarbeitern zu vertrauen und den Geschäftsfall zu verstehen. Sie betonen auch, dass einheitliche „Rezeptlösungen“ zu vermeiden sind und die Veränderung von oben kommen sollte.

„Es bedarf mutiger Führung, um mit alten Gewohnheiten zu brechen. Aber die heutigen Arbeitnehmer wünschen sich ein neues Arbeitsmodell, was geschäftlich gesehen Sinn macht“, sagt Maitland. „Die Unternehmen, die dies erkannt haben, ernten bereits den Lohn, während die anderen riskieren, von den Ereignissen überrollt zu werden.“

Das Buch über die Zukunft der Arbeit und flexible Arbeitsformen

Future Work: Changing Organizational Culture for the New World of Work (erweitert und aktualisiert) von Alison Maitland und Peter Thomson, Palgrave Macmillan 2014. www.futureworkbook.com

Die neue Auflage des Business-Bestsellers behandelt die Herausforderungen, mit denen Manager aufgrund sozialer, technologischer und demografischer Veränderungen konfrontiert werden. Es umfasst drei Kapitel mit praktischen Ratschlägen für Manager, Wirtschaftsführer und Einzelpersonen, in denen erläutert wird, wie sie das Potenzial der neuen Arbeitsmodelle maximal ausschöpfen können. Gleichzeitig zeigen Fallstudien, wie führende Unternehmen das Agile-Working-Konzept umsetzen und davon profitieren. Die Autoren liefern überzeugende Argumente dafür, dass das „Arbeitsmodell der Zukunft“ ein integraler Bestandteil der Unternehmens- und nicht nur eine HR-Strategie sein sollte.

Cass Business School gehört zu den Top Ten der Hochschulen für Wirtschaft, Management und Finanzen in Großbritannien und 90 Prozent ihrer Forschungsergebnisse sind international signifikant. Cass ist ein Ort, an dem Studenten, Wissenschaftler, Industrieexperten, Wirtschaftsführer und politische Entscheidungsträger einander bereichern können.

Weitere Informationen finden Sie unter www.cass.city.ac.uk.

Oliver Foitzik

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