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Typische Unternehmenskulturen – das loyale Unternehmen

Was macht das loyale Unternehmen aus? Erfahren Sie in „Culture Eats Strategy For Breakfast – Aktive Steuerung der Unternehmenskultur im Zentrum moderner Unternehmensführung“ vom Executive Coach und Begleiter ganzheitlicher Unternehmensentwicklung, Franz Neumeyer, in diesem und den nächsten beiden Artikeln mehr über die typischen Unternehmenskulturen. Beginn macht:

A) Das loyale Unternehmen – Funktional, Hierarchisch, Stabil

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Beispiele für das loyale Unternehmen sind Ämter und Behörden sowie traditionell agierende Großkonzerne. (Bild: Lupo / pixelio.de)

Wie man Menschen mit vergleichbaren Werten, Überzeugungen und Verhaltensweisen nach Persönlichkeitsstilen einordnet, kann man auch Kulturen mit vergleichbaren Attributen zusammenfassen. Aus diesem Grund werde ich ab heute die drei Hauptformen der Unternehmenskultur, die  in der westlichen Welt zu finden sind, aufzeigen:

A) Das loyale Unternehmen – Funktional, Hierarchisch, Stabil
B) Das Erfolgssucher Unternehmen – Schlank, Schnell, Innovativ
C) Das teamorientierte Unternehmen – Langfristig, Menschlich, Multifunktional

Diese Kulturformen treten in der Praxis sehr selten in Ihrer Reinform auf. Tatsächliche Unternehmenskulturen bilden immer eine Mischform, mit einem Hauptanteil und Nebenanteilen. Auch innerhalb des Unternehmens finden sich unterschiedliche Ausprägungen zum Beispiel in Human Ressource (HR), Vertrieb oder im Finanzbereich.

Zirka 30Prozent der Organisationen in der westlichen Welt fallen unter diese Kategorie. Bei dieser hierarchisch strukturierten Kultur steht die langfristige, stabile Unternehmenssicherung auf Basis eines konformistischen Miteinanders im Mittelpunkt. Das Unternehmen gibt den Mitarbeitern Sicherheit und diese zollen dafür dem Unternehmen langfristige Loyalität. Deshalb eignet sich diese Form besonders für Organisationen in einem Umfeld mit wenigen Veränderungen und für Bereiche mit hohem Sicherheitsbedürfnis, wie zum Beispiel Rechnungswesen oder Rechtsabteilung.

Diese Kultur ist gekennzeichnet durch die folgenden inneren, unsichtbaren Merkmale und deren Ausdrucksform im Außen:

das loyale Unternehmen
Sowohl das loyale Unternehmen noch andere Kulturformen treten in der Praxis sehr selten in Ihrer Reinform auf. (Quelle: Wiehle, H.*)

Werte: Sicherheit, Stabilität, Loyalität, Zugehörigkeit, Hierarchie, Konformität, Regeln, Ordnung, Disziplin, Zuverlässigkeit, Gerechtigkeit

Motivation: Größe (im Idealfall Monopolstellung), langfristige Existenz und Stabilität

Struktur: funktional, streng hierarchisch

Prozesse: viele Regeln, klar abgegrenzter Zuständigkeitsbereich, funktionsorientierte Prozesse („Dienstwege“), hierarchische Kommunikation, Beförderungen und Gehaltserhöhung abhängig von Ausbildung, Lebensalter und Firmenzugehörigkeit, feste Arbeitszeiten

Führung: „Command + Control“ über Anweisungen und Kontrolle der Regeleinhaltung, alle wichtigen Entscheidungen werden „oben“ getroffen, „Schwarz-Weiß/Richtig-Falsch“-Denken, Statussymbole wichtig

Umgangsformen: sachlich, Vermeiden von Emotionen, Anrede mit „Sie“ und Titel, Risiko und Konfliktvermeidung, zuverlässig, Selbstentfaltung zugunsten des gemeinsamen Ziels hinten anstellen

Beispiele: Ämter und Behörden, Bildungseinrichtungen, traditionsreiche deutsche (Groß-) Unternehmen, größere patriarchalische Familienunternehmen, Kliniken, Militär

Das loyale Unternehmen – nichts für Menschen, die mitgestalten wollen

Natürlich ist es für viele Unternehmen wichtig, wenn es klare Regeln, Strukturen und Abläufe gibt und wenn diese zuverlässig und mit Disziplin umgesetzt werden. Auch eine langfristige Mitarbeiterbindung wird jedes Unternehmen begrüßen. Begrenzend kann diese Kulturform werden, wenn das Bedürfnis nach Sicherheit keine Veränderungen mehr erlaubt, wenn aus Struktur Bürokratie wird oder wenn falsche Loyalität dazu führt, dass Menschen weiterbeschäftigt werden, obwohl sie weder die charakterlichen noch die fachlichen Fähigkeiten für ihre Position mitbringen. Die größte Angst in dieser Kultur ist es „einen  Fehler zu machen“, deshalb können sich schnell Schuldzuweisungen etablieren. Die Loyalität zu seiner „eigenen Gruppe“/Abteilung kann zu einem „Wir gegen die Anderen“-Symptom führen. Da wenig Input von den Mitarbeitern gesucht wird, leidet die Attraktivität für Menschen, die mitgestalten wollen.

Übertragung auf das eigene Unternehmen

Die folgenden Fragen können Sie unterstützen, das loyale Unternehmen beziehungsweise seine Kultur in Ihrem Unternehmen/Bereich besser zu erkennen:

  • Wie groß ist der Anteil des „Loyalen Unternehmens“ in Ihrer Kultur?
  • Wer prägt diesen Aspekt der Kultur besonders und wodurch?
  • Brauchen Sie im Bezug auf die Ausrichtung des Unternehmens/Bereichs mehr oder
    weniger Elemente dieser Kultur?
  • Was könnte ein erster Schritt in diese Richtung sein?

Fazit

Es gibt keine richtige oder falsche Unternehmenskultur. Es gibt nur eine passende oder unpassende Unternehmenskultur in Bezug auf die Ausrichtung des Unternehmens, der Branche und der Umweltbedingungen.

In der nächsten Woche werde ich in ähnlicher Weise auf die dominierende Form im westlichen Wirtschaftssystem eingehen, die Kultur die sich im „Erfolgssucher Unternehmen“ ausdrückt und Ihnen wieder die Gelegenheit geben, sich selbst und Ihr Unternehmen einzuordnen.

Über Franz Neumeyer:

Unternehmenskulturen, Unternehmenskultur, Unternehmensführung,
Experte für Unternehmenskulturen. (Foto: © Franz Neumayer)

Franz Neumeyer ist ein ganzheitlicher Executive Coach und internationaler Experte für Unternehmenskulturen. Seit mehr als zwölf Jahren ist er als Executive Coach, Teamcoach und integraler Prozessbegleiter von werteorientierter Unternehmenstransformation international tätig. Bevor er sich 2002 selbständig machte, war der studierte Diplom-Ingenieur mehr als 15 Jahre in leitender Position in der mittelständischen Wirtschaft tätig, sieben Jahre davon als Geschäftsführer in Nordamerika. Neumeyer ist  zudem „Professional Certified Coach (PCC)“ der International Coaching Federation.

Mehr über Franz Neumeyer erfahren Sie auf unserem AGITANO-Expertenprofil und im Internet auf www.global-synergies.com.

Lesen Sie hier den vorangegangenen Beitrag:

* H. Wiehle et al.: „Unternehmen verstehen, gestalten, verändern“, Wiesbaden 2010, 2. Aufl..

Christoph Schroeder

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