Management

Was können Manager von der Luftfahrt lernen?

Peter Brandl ist der Experte für zwischenmenschliche Kommunikation in herausfordernden Situationen – in der Luft wie auf dem Boden. Durch seine erfolgreiche Laufbahn als Manager und Unternehmer sowie als Berufspilot und Fluglehrer kennt Peter Brandl die Turbulenzen, mit denen Führungskräfte, aber auch Piloten, in ihrem Alltag konfrontiert sind. Er weiß, wie sie wieder auf Kurs kommen, denn oft ist der menschliche Faktor – die zwischenmenschliche Kommunikation – der „Fehler im System“. Er bringt die Luftfahrt mit dem Business zusammen und bewirkt so bei den Zuhörern eine hoch emotionale Auseinandersetzung mit seinen Themen.

Mit einer großen Portion Humor und vielen lebendigen Beispielen aus der Fliegerei und dem Unternehmensalltag motiviert und begeistert er die Teilnehmer mit verblüffenden Parallelen und Erkenntnissen. Denn die „Human Factors“, die zum „Crash“ führen, sind immer die gleichen – egal ob Menschen ein Flugzeug steuern oder ein Unternehmen leiten.

Im Rahmen der GSA Convention in München wurde Peter Brandl von Oliver Foitzik, Herausgeber AGITANO, genau zu seinem Thema „Luftfahrt & Management“ interviewt.

Schönen guten Tag Herr Brandl, freut mich sehr, dass wir Sie heute hier haben. In Ihrem Buch „Crash Kommunikation“, das auch als Hörbuch erschienen ist, sind Parallelen zwischen Flugzeugabsturz und Unternehmenscrash. Das klingt für mich sehr makaber. Warum kann man das so sagen?

Als ich das Buch geschrieben habe, hatte ich auch den ersten Gedanken, dass es relativ makaber ist. Aber in der Fliegerei geht es darum, aus den Unfällen zu lernen. Aus den Sachen, die passiert sind, zu lernen. Man kann sagen, dass ¾ aller Unfälle nicht auf technisches Versagen zurückzuführen sind, sondern auf das Verhalten der Menschen, also auf die Art und Weise, wie der Mensch funktioniert. Ein Flugzeug wird von Menschen gesteuert. Ein Unternehmen wird ebenso von Menschen gesteuert. Dann liegt es doch nahe, wenn im Unternehmen oder in Teams etwas schief läuft, dass das mit einer hohen Wahrscheinlichkeit auch am Menschen liegt. Deswegen kann man wunderbar von dem einen auf das andere übertragen und die Lehren daraus ziehen.

Was läuft denn in Unternehmen schief oder ähnlich schief wie im Flugzeugcockpit?

Es gibt im Thema Fliegerei ein paar Überschriften, um was es eigentlich geht. Einmal geht es darum, wie verarbeiten wir überhaupt Informationen? Wie treffen wir Entscheidungen? Wie gehen wir mit Stress um? Wie ist das Führungsverhalten? Wie ist die Kommunikation? Das sind die Bereiche, in denen auch die Schwierigkeiten liegen. In vielen Unternehmen wird nicht oder ineffizient kommuniziert. Es gibt viele Unternehmen, viele Teams und auch viele Familien, die sich selber Stress machen. Der Stress macht sie fehleranfällig oder auch irgendwann krank. Es gibt viele Bereiche, in denen das Führungsverhalten regelrecht Fehler oder Unfälle hervorruft. In der Luftfahrt kann man eine ganz eindeutige Relation ableiten. In Unternehmen, wenn etwas schiefgeht, hat das häufig mit der Unternehmenskultur oder mit dem Führungsverhalten zu tun.

In der Luftfahrt haben wir so eine Art „Crew-Ressource-Management“. Dies ist ein System, in dem Faktoren, die zu Katastrophen führen, analysiert und Vermeidungs- oder Minimierungsstrategien dazu entwickelt werden. Sie haben hierzu etwas für das Management Vergleichbares entwickelt. Was steckt dahinter?

In der Fliegerei hat man mit „Black Boxes“, also Flugdatenschreibern und Cockpit-Voice-Recordern, die es ermöglichen, Unfälle wirklich analysieren zu können. Im normalen Leben, auch im Management, gibt es so etwas nicht. Es passieren Unternehmenspleiten oder es geht etwas schief. Man macht sich aber nicht wirklich Gedanken darüber, was passiert ist. Das war die Ausgangsbasis, dieses „Crew-Ressource-Management“.

Wir haben ein System bzw. Werkzeug entwickelt, wo sie sich als Unternehmer, aber auch als Führungskraft anschauen können, wo verlieren sie ihre Ressourcen in ihrem Unternehmen. Der Hintergedanke ist, dass die meisten Unternehmen bzw. Teams Ressourcen haben, die sie brauchen. Wir brauchen gar nicht viel von außen dazu zupacken. Sie kennen das bestimmt auch. Es gibt Dinge, die Ihnen Ihre Motivation rauben. Wir müssen analysieren. Dafür gibt es Werkzeuge. Was ist es? Was raubt Ihnen die Motivation? Wo läuft die Kommunikation schief? Ist es vielleicht sogar so, dass überhaupt nicht kommuniziert wird? Oder dass mit einzelnen Menschen nicht kommuniziert wird? Es gibt Werkzeuge, wo wir dies analysieren können und wir ganz konkrete Strategien und Veränderungsmaßnahmen setzen können, dass die Kommunikation effektiver wird.

Ein Beispiel: Stress ist ein Punkt, der mit einer subjektiven Bewertung zu tun hat. Ganz klar mit externen Faktoren. Nehmen Sie eine Cockpit-Crew, die ein Problem hat, oder nehmen Sie einen Fluglotsen. Fluglotsen haben sicherlich mit den stressigsten Arbeitsplatz, den man sich vorstellen kann. Gleichzeitig darf nichts passieren. Hier gibt es ganz bewährte, effektive Methoden, wie ich meinen Stress in den Griff bekommen kann, obwohl die Rahmenbedingungen alles andere als positiv sind. Diese ganzen Maßnahmen haben wir in ein System gepackt „Crew-Ressource-Management“.

Der erste Schritt ist, dass wir uns gemeinsam anschauen, welche Probleme sind da, wo verlieren Sie Ihre Ressourcen. Dann bauen wir einen Plan, wie wir gemeinsam oder wie Sie das umsetzen können, um sicherer und effektiver Ihre Ziele zu erreichen.

Sie sind ja nicht nur Management-Trainer, sondern auch Berufspilot oder waren Berufspilot und werden die Fliegerei sicher auch noch aktiv betreiben. Sie packen viele Beispiele aus Ihrem Berufsleben in Ihre Vorträge rein. Was sind die typischen Fehler, die in der Kommunikation vorkommen, die ich von der Luftfahrt auf das Management transferieren kann?

Das Faszinierende ist, dass wir Menschen glauben, wir könnten kommunizieren. Oder wir glauben, zwischenmenschliche Kommunikation wäre sicher. Der schwerste zivile Flugzeugcrash, dieser war 1977 auf Teneriffa, … hier sind zwei Jumbo-Jets ineinander gekracht … mit fast 600 Toten. Das war am Ende des Tages eine reine Kommunikationspanne. Die Flieger haben funktioniert und der Flughafen hat funktioniert. Genau das kann ich auf das Unternehmen übertragen. Wie wird in dem Unternehmen kommuniziert? Reden wir miteinander?

Im Vortrag mache ich eine einfache Übung. Ich erzähle den Leuten eine kurze Geschichte. Diese besteht aus vier Sätzen. Danach stelle ich ganz einfache Fragen. Fragen, die können sie mit „stimmt, das hast du gesagt“, „stimmt nicht, da hast du was anderes gesagt“ oder mit „keine Ahnung, darüber hast du gar nichts gesagt“ beantworten. Drei solche Fragen stelle ich nach Ankündigung. Und im Normalfall habe ich keine einzige Übereinstimmung. In dem Moment, indem ich das merke, das glaubt mir vorher kein Mensch. Die sagen, vier Sätze und danach drei Fragen, die kann ich natürlich beantworten! Wenn ich das nur zur Kenntnis nehme, dann heißt das, offensichtlich ist die zwischenmenschliche Kommunikation extrem unsicher. Das wirklich gemeine dabei ist, dass es in den meisten Fällen funktioniert. Ich muss Ihnen doch nicht sagen, wie Kommunikation geht, das wissen Sie. Aber Sie wissen auch, zu einem ½ Prozent oder 1 Prozent, das ist diese Restquote, bauen wir die Katastrophe oder die Konflikte. Hier geht es um etwas ganz banales, wenn ich mir einfach nur vergegenwärtige, dass das schiefgehen kann, dann bin ich in den schwierigen Situationen vorsichtiger. Dann höre ich genauer zu. Dann frage ich nach. Ich sage vielleicht, wenn wir einen Konflikt haben, vielleicht haben wir gar keinen Konflikt, ich verstehe Sie nur nicht. Ich muss nochmal nachfragen. Oder ich schaffe es nicht, Ihnen das so zu erklären, wie ich es meine. Sie können sich vorstellen, das sind manchmal ganz einfache Lösungen. In der Fliegerei nennt man das „Situation & Awareness“. Ich muss mir bewusst über die Situation sein. Wenn ich das schaffe, habe ich auch ein großes Problem in Unternehmen oder in Teams gelöst.

Da haben wir das Problem „Sender – Empfänger“! Versteht der, der etwas sendet, das Gleiche wie der, der etwas empfängt? Abschließende Frage, Sie haben das gerade an dem Flugzeugunglück beschrieben. Wir haben im April 2010 den Absturz der polnischen Präsidentenmaschine gehabt. Was ist denn hier schief gelaufen? Wie lassen sich die Erkenntnisse aus dieser Situation auf das Management bzw. Unternehmen transferieren?

Das ist natürlich ein ganz tragisches Beispiel, vor allen Dingen weil 96 Menschen hierbei gestorben sind. Wenn wir uns diesen Unfall anschauen: das Flugzeug hat funktioniert, das Wetter war schlecht. Die Ursache für diesen Unfall war, dass die Crew den Flieger kontrolliert in den Boden geflogen hat. Dafür gibt es sogar eine Abkürzung: „Controlled flight into terrain“. Wie kam es dazu? Hier müssen wir uns die Historie anschauen. 16 Minuten vor dem Aufschlag bzw. Absturz war der Protokollchef der polnischen Regierung im Cockpit und hat gesagt: „Der Präsident hat noch nicht entschieden, was zu tun ist“. Ich muss mir die Frage stellen, wer fliegt das Flugzeug? Der, dem es gehört oder der, der es kann! Und da muss ich mir auch bei Unternehmern die Frage stellen. Wenn Sie als Unternehmer einen Spezialisten einstellen und der trifft eine Entscheidung, die anders ist als die, die Sie als Besitzer wollen. Wer fliegt der Flugzeug, der der es kann oder der, dem es gehört? Jetzt will ich auch überhaupt niemandem die Schuld geben. Ich sage jetzt nicht, der Präsident Kaczyński hatte Schuld, oder der Protokollchef. Das war der erste Baustein. Der zweite war vier Minuten vor Absturz. Es war der Chef der polnischen Luftwaffe im Cockpit. Ich weiß nicht genau, was dieser gesagt hat. Es wurde nicht veröffentlicht, aber ich kann es mir in etwa vorstellen. Der Chef sagt: „Stell dich nicht so an, jetzt lande diesen Flieger“. Das war der zweite Effekt. Der dritte war, das wissen die wenigsten, … ein paar Wochen vorher, ist ein anderer Kapitän zu einem Ausweichflughafen geflogen. Das hat für Herrn Kaczyński ein paar Stunden Autofahrt bedeutet, und Herr Kaczyński hatte nichts besseres zu tun, als diesem Kapitän ein Verfahren wegen Befehlsverweigerung ans Bein zu hängen. Bitte nicht falsch verstehen, ich sage damit nicht, dass er Schuld ist. Aber er hat nicht berücksichtigt, was sein Verhalten auslöst. Durch diese Verhaltenskette wurde der Crew im Cockpit die Möglichkeit genommen, wirklich freie Entscheidungen zu treffen. Das haben sie alle mit dem Leben bezahlt. Auch hier können Sie sich wieder vorstellen, wir können auch das auf das Unternehmen übertragen. Können unsere Mitarbeiter wirklich Entscheidungen treffen, auch wenn ich oder wenn der Chef sagt, das ist was anderes? Widersprechen die mir? Trauen die sich wirklich, mir zu widersprechen? Jeder, der spontan gesagt hat, meine Mitarbeiter widersprechen mir, denken Sie nochmal kurz darüber nach. Das sind diese Ableitungen, die man direkt daraus ziehen kann.

Vielen Dank Herr Brandl für das sehr interessante Interview und Ihnen weiterhin viel Erfolg.

Ich danke Ihnen. Vielen Dank!

 

Das Interview führte Oliver Foitzik, Herausgeber von AGITANO.

 

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