(Quelle Coverbild: Screenshot / McKinsey)
Frauen haben es schwer, die Spitze zu erreichen
Den meisten Führungskräften ist der Zusammenhang zwischen dem Unternehmenserfolg und dem Anteil weiblicher Führungskräfte im Unternehmen inzwischen bewusst. An der Anzahl der Frauen in Spitzenpositionen hat diese Erkenntnis jedoch wenig geändert. In den Vorstandsetagen und Führungsgremien sind Frauen weiterhin stark unterrepräsentiert. In Deutschlands Aufsichtsräten sind Frauen mit 13 % vertreten, eine Veränderung von 2 Prozentpunkten gegenüber der ersten Untersuchung 2007. In Vorständen beläuft sich der Anteil auf gerade einmal 2 %.
Die vierte Studie in der McKinsey-Reihe „Women Matter“ untersucht daher gezielt, warum Vielfalt in Spitzenpositionen in den meisten Unternehmen noch nicht gelebte Wirklichkeit ist und mit welchen Maßnahmen Gender Diversity erfolgreich in der Unternehmenskultur verankert werden kann. Dazu wurden 2010 weltweit über 300 Unternehmen analysiert und rund 1.500 Führungskräfte befragt.
Gender Diversity muss auf die Prioritätenliste
In gerade einmal 28 % der Unternehmen zählt Gender Diversity zu den zehn wichtigsten Prioritäten. Bei einem Drittel der Unternehmen hat das Thema dagegen keine strategische Bedeutung. Das hat unmittelbare Auswirkungen: Unternehmen, bei denen Gender Diversity weit oben auf der Agenda steht, setzen durchschnittlich fünf dedizierte Maßnahmen zur besseren Rekrutierung und Förderung von Frauen um. Bei 86 % von ihnen sind mehr als 15 % der verantwortlichen Positionen mit weiblichen Führungskräften besetzt. Bei Unternehmen, die dem Thema keine strategische Bedeutung beimessen, ist es gerade einmal jedes zweite.
Gezielte Förderung für Frauen in Spitzenpositionen
Es zeigt sich aber auch: Nicht alle Maßnahmen sind gleichermaßen effektiv, um den Anteil der weiblichen Führungskräfte zu steigern. Auf Basis der Untersuchungen und Interviews skizziert die vierte Women-Matter-Studie den Rahmen für eine erfolgreiche Förderung weiblicher Spitzenkräfte.
Gender Diversity muss fest in der Unternehmenskultur verankert werden. Diese oft tiefgreifende Veränderung kann nur greifen, wenn die Unternehmensspitze hinter dem Wandel steht, aktiv fördert und konsequent nachhält.
Im Zentrum des Wandels müssen individuelle Entwicklungsprogramme für Frauen stehen. Erfolgreiche Unternehmen setzen auf Trainings-, Coaching- und Mentoring-Module, die weiblichen Nachwuchskräften ihre Möglichkeiten aufzeigen und ihre Karrierewege fördern. Ein weiterer wichtiger Baustein ist der Aufbau von Netzwerken innerhalb der Unternehmen, die jungen Mitarbeiterinnen Zugang zu Rollenmodellen ermöglichen.
Flankiert werden sollten die Programme von katalysierenden Maßnahmen, die nicht unbedingt geschlechterspezifisch sind. Um Transparenz zu schaffen, ist ein Kennzahlensystem erforderlich, das bestehende Ungleichgewichte aufzeigt und den Fortschritt misst. Zudem müssen Personalprozesse vom Recruiting bis zur Beförderung die gewünschte Vielfalt reflektieren. Rahmenbedingungen müssen so geschaffen sein, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Beruf und Familie optimal unter einen Hut bringen können.
(McKinsey)
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