Einsichten & Ansichten

Wie Sie richtig erreichen, was Ihnen richtig wichtig ist!

Baby mit gestrecktem Daumen, Symbol für Ziele, die einem wirklich wichtig sind

Positive und negative Einflüsse auf dem Entscheidungsweg erkennen und bearbeiten. Haben Sie während der letzten beiden Wochen Zeit gefunden, an Ihren Wünschen und Zielen zu arbeiten? Können Sie sich auch noch an den Manager des vorigen Beitrags erinnern? Der, der für sich ein präzises und vor allem nützliches Ziel formuliert hat. Sein Ziel lautete: „Es ist Jänner 2018, ich bin ausschließlich in acht Monaten des Jahres für das Repräsentieren des Unternehmen zuständig und unterstütze alle meine VertriebsmitarbeiterInnen, indem ich mit ihnen Schlüsselkunden und Multiplikatoren besuche und somit Lobbying und Netzwerken betreibe mit den wirklich wichtigen Menschen, um während der restlichen vier Monate frei für Ideen und Gedanken zu sein.“ Ich hatte Ihnen ja versprochen, auch über die weiteren Schritte der Zielumsetzung zu berichten, und genau das sehen wir uns in diesem Teil zusammen an.

Zeit nehmen für die Planung der Verwirklichung von Zielen

Wir haben an sich tagtäglich die Möglichkeit, uns jene Dinge zu überlegen, die wir wirklich erreichen wollen. Darauf verwenden wir auch viel Zeit. Entweder, wenn wir andere beobachten und feststellen – das will ich auch – oder dann, wenn wir ein Defizit erleben. Wir nehmen uns aber in der Regel nur wenig Zeit für das genaue Durchdenken der Verwirklichung unserer Vorstellungen, Wünsche oder eben schon konkreten Ziele.

Es ist natürlich Arbeit, sich mit seinen Zielen und Wünschen auseinanderzusetzen, aber es ist ein wichtiger und sehr nützlicher Weg, um aus unseren diversen Komfortzonen herauszutreten. Welches sind nun die Einflüsse im Detail, die wir identifizieren sollten und die eben nur dann bearbeitet werden können, wenn wir sie auch in der Tiefe erkennen. Sehen wir uns zur praktischen Illustration dazu weiterhin das Beispiel unseres Managers an, der nur noch acht Monate im Jahr für sein Unternehmen tätig sein will.

Was spricht gegen eine Entscheidung?

Mit ihm haben wir gemeinsam als nächsten Schritt nach der erfolgten Zielformulierung die möglichen Einflüsse auf dieses Ziel analysiert. Und zwar die positiven wie auch die negativen Einflüsse. Dazu habe ich nur eine einzige Frage gestellt. Wer oder was könnte das Ziel behindern oder unterstützen? Wir haben als ersten Schritt die negativen Einflüsse identifiziert: Zwei VertriebsmitarbeiterInnen (von insgesamt acht Mitarbeitern), einzelne MitarbeiterInnen (nicht in wichtigen Positionen), den Faktor Zeit (acht Monate ist schon eine sehr kurze Zeitspanne, um alle Aufgaben unterzubringen), einzelne Kunden (die ausschließlich mit ihm arbeiten wollten), fehlende Prozesse (es stand noch die Standardisierung der Abläufe aus, um eine gewisse Stabilität im Unternehmen zu erhalten), keiner sonst war zeichnungsberechtigt im Unternehmen, die Vertretung seiner Person (es gab bislang keine Person, der er ausreichend vertraut hatte, dieser Manager traf selbst während seines Urlaubs alle Entscheidungen selbst) kaum nennenswerte Kontakte (sein Netzwerk war extrem übersichtlich, da er sich stets mehr auf das operative als auf das strategisches Geschäft konzentriert hatte), der mangelnde Bekanntheitsgrad seiner Person (er hatte sich nie um öffentliche Veranstaltungen oder Diskussionsrunden gekümmert, was im Hinblick auf das nun geplante Lobbying und die neue Repräsentationsrolle ein großes Manko darstellte), Angst vor der Veränderung, vor allem die Angst, etwas zu verlieren.

Was spricht für eine Entscheidung?

Diesem doch imposanten Katalog an „wider-Argumenten“ standen die folgenden positiven Einflüsse gegenüber. Acht VertriebsmitarbeiterInnen (die jetzt schon sehr selbstständig arbeiteten und einen großen Teil des Umsatzes einbrachten), wichtige Kooperationspartner (zwei gute Partner, die das Produkt auch vermarkten könnten, wenn sie nur mehr Freiheiten hätten), nützliche Branchenkontakte (es gab einzelne wirklich gute Kontakte, die dem Manager helfen könnten, in der Öffentlichkeit intensiver wahrgenommen zu werden), zwei politische Kontakte (sehr wichtig für den Lobbying Teil und den Einstieg in das neue, repräsentative Leben), die Familie (seine Frau und seine Kinder standen voll und ganz hinter ihm), ein enger Freund (der ihm auch schon in schwierigen Zeiten zur Seite stand), sein absoluter Wille, diese Veränderung herbeizuführen (er wollte an der momentanen unbefriedigenden Situation unbedingt etwas verändern), seine intakte Gesundheit, sein Alter (er ist noch nicht zu alt, um diese Veränderungen im Unternehmen langfristig einzuführen), der Grad an existierender Verantwortung der MitarbeiterInnen, sowie deren oftmaliger Appell an ihren Chef, gewisse Dinge doch endlich abzugeben. Einen weiteren sehr positiven Faktor stellten die finanzielle Situation und die stabile Auftragslage des Unternehmens dar, also der genau richtige Zeitpunkt für die anstehende Veränderung, sas Marketing (in diesem Bereich war alles standardisiert und optimiert, er könnte jetzt vermehrt als Person in der Öffentlichkeit arbeiten), das positive Image (das Produkt ist für seine Qualität bekannt und sehr beliebt).

Alle diese positiven wie negativen Einflussfaktoren zu determinieren, dauerte natürlich eine gewisse Zeit. Wir kamen in diesem Fall auf insgesamt rund 20 Einflussfaktoren (das ist das Minimum, das man finden sollte). Es ist sehr wichtig, diese Analyse äußerst genau durchzuführen, um auch in der Umsetzung präzise alle Faktoren berücksichtigen zu können. Wenn die Karten dann so direkt auf dem Tisch liegen, fallen eventuelle Ängste und Hinderungsgründe automatisch weg. Wie die Angst vor dem Neuen, Ungewissen und die reine Annahme, dass es zu viele Hindernisse gibt.

Streichen Sie „Es geht nicht, weil …“ aus Ihrem Kopf

Kennen Sie das? „Es geht jetzt gerade nicht, weil das Unternehmen im Moment viel Wichtigeres zu tun hat. Wir haben neue MitarbeiterInnen, und die muss ich noch beobachten. Wir installieren gerade ein neues EDV System, da kann ich auf gar keinen Fall fehlen …“. Es gibt immer etwas, warum es nicht geht oder es gerade der falsche Zeitpunkt ist, eine Veränderungen einzuleiten. Und genau das ist der Grund, warum wir es oft nicht schaffen über den Status „ein Ziel zu definieren“ hinauskommen.

Die genaue Analyse der Gesamtheit der Einflüsse erlaubt es, zu verstehen, dass es da doch immer ein paar positive Punkte gibt. Im genannten Beispiel sind es 15 positive und 10 negative Punkte. In den meisten Fällen überwiegen die positiven Faktoren, aber wir haben alle die fatale Tendenz, uns auf die negativen Einflüsse zu konzentrieren. Streichen Sie angesichts von geplanten Veränderungen dieses Denkmuster aus Ihrem Kopf! Programmieren Sie Ihren Kopf lieber gleich auf die Lösung und nicht auf die Hindernisse, und starten Sie Ihre Suche mit den positiven Einflüssen. Sie können für diese Aufgabe auch Außenstehende hinzuziehen. Zum Beispiel Berater oder gute, fachkundige Freunde oder Kollegen. Man selber steckt oft gedanklich fest und denkt nicht über seinen Tellerrand hinaus. Diese Übung soll aber gerade dazu anregen, großräumiger zu denken, um Lösungen zu finden. Denn fast jedes Ziel ist erreichbar, wenn wir nur Lösungen für die Hindernisse finden. Das ist auch der Grund, warum Sie hier positiv und negativ strikt trennen sollen. Jedes Ziel hat Einflussfaktoren, die uns daran hindern, es zu erreichen oder die uns unterstützen, es zu schaffen. Die positiven Faktoren heben teilweise die negativen auf. Mit meinem Kunden habe ich genau daran gearbeitet. Wir überlegten gemeinsam, wie wir die zwei eher wackeligen VertriebsmitarbeiterInnen ins Boot holen könnten. Dazu nutzten wir das Wissen der acht anderen Vertriebsspezialisten, und sie halfen uns, eine Lösung zu finden. Durch das gemeinsame Arbeiten mit dem Kunden analysierten wir dann vier Kandidaten für die Prokura. Zwei davon waren sehr geeignet. Wir stellten auch fest, dass 30 Prozent der MitarbeiterInnen einer Veränderung negativ gegenüberstanden. Sie waren schon sehr lange im Unternehmen und wollten nur direkt mit dem Chef arbeiten. Wir bereiten gerade einen Workshop vor, in dem wir daran arbeiten werden, das Vertrauen in alle Führungskräfte zu stärken. Ein weiterer Unsicherheitsfaktor waren nämlich die Führungskräfte. Der Chef hatte nur wenig Vertrauen in sie. Wir starteten also mit einer Führungskräfteentwicklung und gleichzeitig mit Teamworkshops, um dem Manager zu beweisen, dass er vertrauen kann und vor allem darf. Seine politischen Kontakte nutzt er gerade, um sein Netzwerk noch weiter auszubauen, er hat sie aktiv mit ins Boot geholt und sein Vorhaben erläutert. Die Marketingabteilung kümmert sich bereits um mehr persönliche Sichtbarkeit und versucht, wichtige Medien für ihn zu interessieren.

Den Faktor Zeit können wir leider nicht beeinflussen. Der Markt, die Weltwirtschaft, das Wetter (zum Beispiel bei einem Landwirt) sind Dinge, die wir einfach nicht verändern können. Wenn uns aber diese unberechenbaren Faktoren bewusst sind, dann können wir sie so weit wie möglich absichern, um einen eventuellen Schaden zumindest in Grenzen zu halten.

Es gibt keine absolute Sicherheit, seine Ziele zu erreichen! Mit dieser genauen Analyse aller Faktoren kommt aber das schöne Gefühl auf, dass es eine Lösung gibt und das Ziel somit näher rückt.

Ich kann aus meiner Praxiserfahrung heraus einen solchen Analyseprozess der positiven und negativen Einflussfaktoren absolut empfehlen. Es gelingt dadurch meistens, den solche Prozesse immer begleitenden Faktor Angst zu verringern oder ganz zu eliminieren und gleichzeitig die Vorstellungskraft über die positive Zukunft anzukurbeln. Durch die tiefe Auseinandersetzung mit dem Ziel stellen wir uns die Situation bereits im Alltag vor, wie wenn sie schon eingetreten wäre. Und genau das bringt uns mit großen Schritten unserem Ziel näher und näher.

Stellen Sie sich zum Abschluss noch diese Fragen:

  1. Wer oder was unterstützt Sie, Ihren aktuellen Wunsch oder Ihr Ziel zu erreichen?
  2. Wer oder was hindert Sie, Ihren Wunsch oder Ihr Ziel zu erreichen?
  3. Wie könnten die Unterstützer helfen, die Hindernisse auszuschalten?
  4. Was ist zu tun, um alle relevanten Hindernisse aufzulösen?
  5. Was würde sich dadurch verändern?

Über Anke van Beekhuis

Anke van Beekhuis, Geschlechterausgewogenes Management, Organisationsberaterin, Coach, Vortragende, Autorin, Strukturberatung, Strategieentwicklung, Führungskräfteentwicklung, Change Management
Anke van Beekhuis ist Expertin für Ziele, Strategie, Veränderung und Entwicklung sowie Geschlechterausgewogenes Management (Bild: © Anke van Beekhuis)

Anke van Beekhuis, gebürtige Salzburgerin, ist seit 2005 als Beraterin, Coach und Keynote Speakerin mit TheRedHouse selbstständig tätig. Zu ihren Kernkompetenzen gehören: systemische Organisationsberatung, Führungskräfteentwicklung, Persönlichkeitsentwicklung & geschlechterausgewogenes Management. Sie begleitet Unternehmen bei der Organisationsstruktur, Strategie- und Führungskräfteentwicklung und in Changeprozessen. Über tausend Führungskräfte und Vorstände haben von ihrem Fachwissen in Form von Vorträgen, Beratung, Workshops, Lehrgängen, Diskussionsrunden und Coaching profitiert.

Anke van Beekhuis arbeitet mit Klein- und Großgruppen und ist für ihre umsetzungsstarke, lösungsorientierte und unternehmerische Vorgehensweise bekannt. Sie ist zudem eine beliebte Interviewpartnerin zahlreicher Medien.

Mehr über Anke van Beekhuis erfahren Sie auf ihrem AGITANO-Expertenprofil. Besuchen Sie auch ihre Website: www.ankevanbeekhuis.at.

Christoph Schroeder

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