… von Dr. Heiko Frank, Managing Director, Tefen Germany
Der globale Markt für M&A Transaktionen hat in den letzten beiden Jahren wieder stark zugenommen, auch wenn jetzt im 3. und 4. Quartal ein leichter Rückgang zu verzeichnen war. Die Länder mit der stärksten Aktivität sind die USA, das Vereinigte Königreich und Japan. Deutschland auf Platz 9 ist auch ein starker Mitbewerber, während Israel und Italien auf den Plätzen zwischen 20 und 30 erstaunlich wenig aktiv sind (Studie des Merger&Acquisitions Research Center (MARC), City University London). Beim Vergleich der Zahlen zeigt sich, dass in den letzten 18 Monaten weltweit mehr als 15.000 Unternehmen ge- und verkauft wurden. Laut der internationalen Transaktionsdatenbank Mergermarket wurden allein im ersten Halbjahr 2011 weltweit etwa 5.600 M&A Transaktionen registriert. Auch wenn diese Zahl geringfügig geringer ist als in dem entsprechenden Zeitraum des Vorjahres, stieg der Wert dieser Fusionen (gemessen als Summe der geleisteten Kaufpreise) um 28% auf 1.160 Milliarden US Dollar.
Die schiere Menge individueller M&A Transaktionen und ihr Gesamtwert zeigen, dass wir es mit einer starken Triebkraft zu tun haben, die sich eindeutig und in signifikantem Maß auf die Gesundheit des Weltmarktes auswirken kann. Deshalb ist es wichtig, den erfolgreichen Ausgang jeder Transaktion sicherzustellen. Dieser Erfolg hängt jedoch nicht nur von den Anstrengungen vor dem Abschluss ab, wie einer Strategie und einer gründlichen Unternehmensprüfung, sondern auch in großem Ausmaß von der Qualität der Post Merger Integrationsphase.
Quellen: PWC, Business Week, AT Kearney – siehe Bildergalerie am Ende des Beitrags
Nach einhelliger Ansicht der Experten zählen zu den klassischen Gründen des Scheiterns unter anderem längere Integrationsphasen als geplant, eine fehlende kulturelle Integration sowie überbewertete oder ungeprüfte operative Synergien (siehe Graphik rechts).
Wenn darüber hinaus die Mitarbeiter nicht angemessen und entsprechend ihrem jeweiligen Wissensstand eingesetzt werden, kann die gekaufte Organisation (Ziel) in ihrer Gesamtstruktur dauerhaft destabilisiert und der individuelle Handlungsspielraum der Mitarbeiter eingeschränkt werden. Ein häufiges Beispiel in dieser Phase ist der Verlust wichtiger Manager.
Da M&A Aktivitäten die Komplexität des Geschäftsbetriebs erhöhen und den Kommunikationsbedarf steigern, kann dies dazu führen, dass die Kosten erst steigen, statt zu fallen. Dann dauert es nicht lange, bis die erforderliche Prozessoptimierung auf der Strecke bleibt.
Diese rückläufige Entwicklung auf dem Weltmarkt führt genau zum Gegenteil dessen, was ursprünglich bezweckt wurde. Statt leistungsstarke und straffe Unternehmen zu haben, enden wir dann mit trägen und schwerfälligen Mammutunternehmen. Statt Kosten zu senken und Profite zu steigern, scheinen wir genau das Gegenteil herbeizuführen.
Zur Verhinderung dieses negativen Ergebnisses ist es von größter Bedeutung, die PMI Phase jeder Fusion gut zu planen und in jedem Aspekt koordiniert auszuführen. Dieser Artikel zeigt strukturierte Verfahren und Methoden auf, welche die Erfolgsquote Ihrer M&A Transkationen beträchtlich steigern und die Zukunft Ihres Unternehmens rosiger werden lassen können.
Die Post Merger Integration besteht traditionell aus 3 Hauptphasen (Plan-Do-Review):
1. Planen (Plan): Erstellen einer strategischen Impact Map
2. Ausführen (Do): Einführen der PMI Aktivitäten
3. Überprüfen (Review): Überwachen (monitor) und Entwickeln (develop) des Prozesses
Strategic Impact Map (Plan)
Die Strategic Impact Map legt die Kernfragen für eine Integration fest. Diese sollten bereits spezifiziert werden, bevor die eigentliche Transaktion unterzeichnet (signed) und abgeschlossen (closed) wird, auch wenn sie nach dem Abschluss überdacht werden müssen.
Die Strategic Impact Map besteht aus bestimmten Komponenten, zu denen auch jegliche Vereinbarungen über das Ausmaß der Verschmelzung (von der Erhaltung des Status/der Autonomie über Zusammenarbeit und partielle Integration bis zur vollständigen Absorption) auf struktureller, operationeller und kultureller Ebene gehören. Generell gilt, dass das Ausmaß der Integration umso größer ist, je ähnlicher sich die Unternehmen sind (Markt, Produkte, Stellung in der vertikalen Wertschöpfungskette).
Quelle: Insead – siehe Bildergalerie am Ende des Beitrags
Eine weitere wichtige Komponente sind die Nutzentreiber. Optimierung und Synergiehebel sind diesbezüglich im Detail zu prüfen. Das folgende Diagramm zeigt den möglichen Kernnutzen aus einem Kauf/Verkauf:
Die Strategic Impact Map entwickelt sich aus Komponenten wie den oben Beschriebenen. Sobald diese vorliegen, kann entschieden werden, wo der Schwerpunkt der Integrationsphase liegen soll, welche Handlungsbereiche für den Erfolg kritisch sind, wie schnell die Integration durchgeführt werden soll, wie viele Mitarbeiter involviert werden sollen und welche PMI Methode (bottom-up, top-down oder hybrid) am effektivsten ist.
Die Erfahrung lehrt uns, dass es sich auszahlt, stets das Management sowohl des kaufenden als auch des verkaufenden Unternehmens zu involvieren. Mögliche Risiken in dieser Phase sind unter anderem die sogenannten „hidden agendas“. Hier müssen die involvierten Personen dazu ermutigt werden, ihre Karten offen auf den Tisch zu legen und auf ein gemeinsames Ziel hinzuarbeiten. Einzelgespräche, Managementworkshops und moderierte Meetings sind geeignete Instrumente, um eine Ziel- und Umsetzungskongruenz zu erreichen. Es hat sich gezeigt, dass der 100-Tage-Plan und seine Umsetzung ein guter Ansatz für den Beginn des PMI Prozesses ist.
Post Merger Implementation Phase (Do)
Dies ist die Phase, in der eine erfolgreiche Umsetzung der Planungsphase (Strategic Impact Map) Früchte trägt. Die Kernplattform, von der alle Aktivitäten ausgehen, ist das Integrationsteam und sein Project
Management Office. Das Integrationsteam sollte aus sorgfältig ausgewählten Personen von unterschiedlichen Ebenen aus beiden Unternehmen bestehen, die über einen hohen Grad an Empathie und Autorität verfügen.
Häufig ist eine externe Unterstützung erforderlich, da den Teams oft ausreichende PMI Erfahrungen und das methodische Know-How fehlen. Das Team selbst sollte direkt dem Management berichten und zwar als Teil eines festgelegten Verfahrens mit festgelegten Inhalten und Dokumentationspflichten. Das Team ist für die gesamte Koordination des Post Merger Prozesses verantwortlich. Die Motivation und der Schwung, Änderungen und eine Integration zu erzielen, erreichen ihren Höhepunkt direkt nach dem Abschluss (Closing). Die ersten 90 Tage nach dem Abschluss sind für den Erfolg der Fusion kritisch. Die PMI steht und fällt mit der Art des Managements in dieser Übergangsphase. Multilaterales Arbeiten ist ein absolutes Muss.
Wie bereits gesagt wurde, erfolgt die Integration auf verschiedenen Ebenen:
Strategische Integration (z.B. gemeinsame Ausrichtung auf Vision, Mission & Leitsätze sowie Transfer strategischer Ressourcen);
Strukturelle Integration (darunter fallen unter anderem die Konsolidierung unterschiedlicher Organisationsstrukturen und der dahinter liegenden Prozesse. Shared Services, zentralisierte Aufgaben und Arbeiten, die von verschiedenen Geschäftsbereichen auszuführen sind, müssen festgelegt werden);
Systemische- und funktionale Integration (hierzu gehören Fragestellungen wie die Optimierung im Bereich der IT-Hard- und Softwaresysteme, die Wertschöpfungskette, Vertriebsstrukturen, Maschinenparks, Produktionslayouts, Marken und Marketing usw.);
Kulturelle Integration und Integration des Personals (z.B. frühzeitige Einbindung der Stakeholder einschließlich der Beratungsgremien, Maßnahmen zur Angleichung der Unternehmenskulturen, Durchführung notwendiger Change-Management Aufgaben, Organisation von Helpdesks, Festlegung und Durchführung einer für das Unternehmen geeigneten Kommunikation zwischen Mitarbeitern und dem Management usw.).
Im Teil 2 des Fachbeitrages geht es um das 360 Grad PMI Modell und die Monitor & Develop Phase (Review).
