… aus der zweiwöchentlichen Themenserie „Die ersten 100 Tage zählen! So machen Sie ihre ersten 3 Monate als Führungskraft zum Erfolg“ von Volker Schneider.
Wo stehe ich, wo will ich hin und wie erzeuge ich frühe Erfolge? Navigationssysteme dienen in erster Linie der Positionsbestimmung und werden auch für die Strecken- und Routenplanung benutzt, um Ziele auf dem kürzesten oder schnellsten Weg zu erreichen.
Im Straßenverkehr unterstützen Navigationssysteme den Fahrer bei der Routenauswahl. Der Fahrer gibt sein Ziel ein, worauf das Navigationssystem einen Routenplan entwirft. Verarbeitet das System aktuelle Informationen aus dem Verkehrsfunk, können vorhandene Engpässe, aber auch kurzfristig auftretende Verkehrsstaus in eine alternative Routenplanung einfließen.
Keine Sorge, Sie sind nicht in einem Technikforum gelandet. Die meisten von uns nutzen Navis fast jeden Tag. Und die vertraute Funktionsweise eines Navis hilft auch bei der Justierung der Führungsreise in den ersten 100 Tagen.
Die ursprüngliche Aufgabe eines Navigationsgerätes ist die Positionsbestimmung. Genau wie eine der ersten Aufgaben der neuen Führungskraft. Was dies für die Führungskraft als Person bedeutet, haben wir in der dritten Kolumne „Wer bin ich als Chef?“ bereits betrachtet. Dazu muss die neue Führungskraft sich Klarheit verschaffen über die neue Aufgabe, Verantwortlichkeiten und das gesamte große Bild sowie den aktuellen „Standort“. Diese Aufgabe ist deshalb so wichtig, weil in der Vorbereitung auf die neue Position sehr viel über Ziele und Erwartungen gesprochen wird. Die Ist-Situation wird meist mit wenigen Sätzen abgetan. Zum Beispiel: „Zur Zeit ist die Stimmung im Team schlecht und es ziehen nicht alle mit“. Das war’s. Als Standortbestimmung taugen solche Aussagen nur wenig. Ohne genauen Standort lässt sich der Weg zum Ziel aber nicht beschreiben. Das ist beim Navi genauso wie in der Führung.
Die neue Führungskraft braucht Klarheit über den Kern ihrer Aufgabe. Soll sie den Erfolg stabilisieren oder restrukturieren, einen Veränderungsprozess managen oder einen Bereich neu aufbauen? Welche Fähigkeiten und Fertigkeiten bringen die Mitarbeiter mit und wie stehen die Mitarbeiter zu diesen Aufgabe? Welche Kollegen, Vorgesetzte und Manager haben ein Interesse daran, dass die Aufgabe gelingt oder eben nicht? Und natürlich die Frage, ist die Organisationsstruktur des Unternehmens für die Erfüllung dieser Aufgabe überhaupt ausgerichtet. Beispiel Einführung von bereichsübergreifenden Prozessen. Da schauen die einzelnen Abteilungen nicht über den Tellerrand, wodurch „Bottlenecks“ entstehen, oder der Prozess wird durch die Interessen von anderen Bereichen gänzlich blockiert.
Ich erlebe junge Führungskräfte, die diese Ist-Analyse bestenfalls rudimentär durchgeführt haben. Zwei Gründe sind die häufigste Ursache: 1. Die neue Führungskraft ist vollständig auf die Ziele fokussiert. 2. Die neue Führungskraft will sofort anpacken und stürzt sich auf Probleme, von denen andere gesagt haben, dass es die wichtigsten Themen seien.
Mein Tipp an Führungskräfte: lassen Sie sich nicht von Aussagen wie, „die Mitarbeiter ihres Teams schaffen das“, „alle Kollegen werden Sie unterstützen“ oder „unser größtes Problem ist….“ beeinflussen. Denken Sie an das Navi. Ohne gute Standortbestimmung wird es nicht möglich sein, das Ziel auf dem kürzesten oder schnellsten Weg zu erreichen.
Ziele sind das wohl am häufigsten genannte Thema im Zusammenhang mit Führung. Und ja, auch für neue Führungskräfte sind Ziele sehr wichtig. Und weil ich zum Thema Ziele nichts revolutionär Neues beizutragen habe, beschränke ich mich auf einige wenige Anmerkungen.
Neben den Unternehmenszielen haben Sie immer auch persönliche Ziele. Von denen müssen Sie übrigens nicht jedermann erzählen. Aber es muss Ihnen bewusst sein. Im besten Fall sind beide Zielarten miteinander kompatibel. Klären Sie frühzeitig mit sich selbst, welches die Kriterien sind, nach denen Sie entscheiden wollen, wenn es nicht so ist. Sie wissen schon, dem Chef ist gerade (18 Uhr) eingefallen, dass er morgen unbedingt eine Zuarbeit braucht. Und Sie hatten Ihrem Lebenspartner versprochen, heute Abend etwas Schönes zu unternehmen. Viel Spaß bei der Entscheidung, wer hier prioritär zu behandeln ist …
Nach Eingabe eines Zieles zeigt das Navi die wahrscheinliche Ankunftszeit. Kommt es irgendwo zu einem Stau oder hält man sich an einem Zwischenziel länger auf als gedacht, ändert sich die Ankunftszeit. Das bedeutet, verändern sich die Rahmenbedingungen eines Ziels, passen Sie Umfang und Zeit an die neue Gegebenheit an und kommunizieren Sie diese Anpassung an alle Beteiligten.
Nachdem Sie jetzt wissen, von wo Sie starten und wohin Sie möchten, können Sie die Route planen. Wie wir wissen, wird der ein oder andere Mitfahrer manchmal ungeduldig. Wie bei einem Navi mit Bildschirm, empfehle ich auch in der Führung, für die „Mitfahrer“ eine gedankliche Landkarte zu zeichnen. Kommt dann die Frage, „Wann sind wir endlich da?“, können Sie zeigen, wo es losgegangen ist, wo sich das Ziel befindet und wo Sie und Ihr Team gerade stehen. Und jeder kann den Weg zum Ziel mitverfolgen.
Und als letzter Tipp: bauen Sie auf der Route Zwischenstopps ein, damit es niemandem langweilig wird und die Ungeduld in Grenzen bleibt. In der Führung „Quick Wins“ genannt. Wählen Sie aus den Erwartungen Ihrer Mitarbeiter und Ihres direkten Vorgesetzten ein paar Etappenziele aus, die aus Ihrer Sicht einfach zu erfüllen sind und verteilen diese über die Wegstrecke der ersten 100 Tage. Der Chef möchte z.B., dass ein bestimmtes CI auf einer bestimmten Liste endlich eingehalten wird, etwas, das der Vorgänger nie hingekriegt hat!
Tun Sie ihm doch den Gefallen auf dieser Etappe Ihrer erfolgreichen Führungsreise.
Ihr Volker Schneider
Zum Autor:
Volker Schneider ist Dipl. Betriebswirt, Speaker, Trainer und Coach. Er gilt als maßgebender Experte für Führungsintelligenz. Seine Karriere begann er im Polizeidienst als Streifenbeamter und Zivilfahnder. Danach wechselte er in die Wirtschaft, wo er lange Jahre erfolgreich in verschiedenen Geschäftsführerpositionen und als Vorstandsvorsitzender einer mittelständischen Aktiengesellschaft tätig war.
Heute ist er Inhaber eines Beratungsunternehmens und gibt sein Wissen zum Thema „Intelligenz führt“ in seinen souveränen und humorvollen Vorträgen weiter. In seinen fundierten Seminaren vermittelt der Experte, wie Führungsintelligenz als Antwort auf die Komplexität in Unternehmen aktiv zu implementieren ist. In seinen Coachings unterstützt er auf Augenhöhe Führungskräfte dabei, ihre Führungsrollen und ihr Führungsverständnis weiter zu entwickeln und ihre Mitarbeiter zu aktiven Mitgestaltern des Unternehmens zu machen. „Erfolgreiche Unternehmen brauchen intelligente Führungskräfte – keine Vorgesetzten“ ist seine Kernbotschaft.
Volker Schneider ist Professional Member der GSA – German Speakers Association. Weitere Informationen finden Sie auf seiner Website unter www.volkerschneider.net.
