Management

Corporate and Good Governance im deutschen Mittelstand

Der folgende Fachbeitrag über Corporate Governance stammt von Jürgen Kohler, Vorstandsmitglied der Unternehmens- und Managementberatung Tefen AG sowie dem Tefen-Consultant Markus Deimel.

Spätestens seit dem Höhepunkt der Finanzkrise vor drei Jahren und den spektakulären Korruptionsfällen in Vorzeigeunternehmen, wie Siemens oder Daimler, hat das Thema Corporate Governance die Führungsorganisation privater und öffentlicher Unternehmen erreicht.

Nicht nur bei börsennotierten Unternehmen, sondern zunehmend auch in größeren Mittelstandsunternehmen sehen sich Geschäftsführer, Manager und Aufsichtsräte plötzlich mit kritischen Investoren, Anteilseignern, Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten konfrontiert, die nachdrücklich Transparenz, professionelle Leitungs- und Kontrollstrukturen, kurz: Good Governance einfordern.

Dieser Beitrag beschreibt einmal die verschiedenen Komponenten und Ausprägungen von Corporate Governance und stellt anhand von Beispielen dar, wie Unternehmen Good Governance in die Praxis umsetzen und dadurch entscheidende Wettbewerbsvorteile generieren können.

Corporate Governance ist abgesehen von einigen wenigen international anerkannten Grundsätzen bis heute ein vorwiegend länderspezifisches Konzept zur verantwortungsbewussten Unternehmensführung. Bereits in den 1930er Jahren in den USA eingeführt, kann Corporate Governance heute als „die Gesamtheit aller internationalen und nationalen Regeln, Vorschriften, Werte und Grundsätze verstanden werden, die für Unternehmen gelten und bestimmen, wie diese geführt und überwacht werden“. Dem Management eines Unternehmens kommt in diesem Kontext die Aufgabe zu, die „verantwortungsvolle Unternehmensführung und -kontrolle“ in der täglichen Arbeit umzusetzen und langfristig zu gewährleisten.

Gute Corporate Governance beinhaltet demnach:

• Funktionsfähige Unternehmensleitung

• Interessenswahrung verschiedener Gruppen (z.B. der Stakeholder)

• Transparenz in der Unternehmenskommunikation

• Angemessener Umgang mit Risiken

• Auf Nachhaltigkeit ausgerichtete Managemententscheidungen

In Deutschland gilt seit 2002 der sogenannte Corporate Governance Kodex, der dazu beitragen soll, das Vertrauen insbesondere internationaler Investoren in die Führung deutscher Unternehmen nachhaltig zu stärken.

Lange Zeit war Corporate Governance vor allem mit der Unternehmensführung und der Informationspolitik börsennotierter Großunternehmen in Verbindung gebracht worden. Angesichts der weiterhin zunehmenden Globalisierung müssen sich in der Zwischenzeit jedoch auch vermehrt die exportstarken deutschen Unternehmen des Mittelstandes mit Fragen zur Corporate Governance auseinandersetzen. Die mittelständischen Unternehmen – häufig auch als das Rückgrat der deutschen Wirtschaft bezeichnet – stehen mit ihren Produkten und Dienstleistungen in einem scharfen internationalen Wettbewerb und werden sich daher zukünftig insbesondere in Fragen der Unternehmensführung, -steuerung, Finanzierung und Transparenz verstärkt an internationalen Maßstäben messen lassen müssen. Als Lieferanten großer internationaler Gesellschaften haben die Mittelständler nach einem zunehmend strengeren Raster an Kriterien zu belegen, dass sie ein langfristig verlässlicher Geschäftspartner auf höchstem Qualitätsniveau sind. Kurz: sie müssen eine „Good Governance“ vorweisen können.

 

Besonderheiten des Mittelstands im Hinblick auf Corporate Governance

Was bedeutet nun aber Good Governance, bzw. welcher Maßstab für eine gute Corporate Governance ist für mittelständische Unternehmen denn anzusetzen? Es wird heute niemand mehr ernsthaft bestreiten, dass auch im Mittelstand, ähnlich den börsennotierten Unternehmen, das langfristige Hauptziel die Sicherung und Steigerung des Unternehmenswertes ist. Spätestens seit der Wirtschaftskrise von 2008/2009 besteht der Unterschied zur großen Publikumsgesellschaft allenfalls noch darin, dass dieses Ziel in Familienunternehmen nicht immer auf direktem Wege, beispielsweise über kontinuierliches, quartalsweise gemessene Wachstum erreicht werden muss. Vielmehr nehmen Mittelständler bewusst auch Phasen in Kauf in denen das Hauptziel der Wertsteigerung vorübergehend nicht optimal erreicht werden kann. Gründe hierfür könnten beispielsweise Interessensausgleich mit Arbeitnehmern, Risikoabwägungen bei langfristigen Investitionen oder ähnliche sein.

Weitere Besonderheiten bestehen in den strukturellen Unterschieden zwischen Mittelstand und börsennotierter Kapitalgesellschaften. In Zusammenhang mit Corporate Governance sind hierbei insbesondere vier spezifische Eigenschaften von besonderem Interesse:

Identität von Eigentümer und Unternehmensleitung: In vielen mittelständischen Unternehmen sind die Hauptgesellschafter auch gleichzeitig aktiv in der Geschäftsführung tätig. Somit können Informationsdefizite nahezu ausgeschlossen werden. Aufgrund der mittelständischen Rechtsformen der GmbH und der GmbH & Co. KG können sich die Gesellschafter im Gegensatz zu den Aktionären erheblich stärker in die Unternehmensführung einbringen und das Ausmaß der Einflussmöglichkeiten gesellschaftsvertraglich selbst bestimmen. Diese enge Verbundenheit von Inhaber und Führung kann allerdings auch Auslöser für Krisen sein, beispielsweise dann, wenn Familienstreitigkeiten im Unternehmen ausgetragen werden oder Interessenskonflikte zwischen Gesellschaftern bestehen.

Größen- und Strukturunterschiede im Mittelstand: Mittelständische Unternehmen unterscheiden sich von börsennotierten Kapitalgesellschaften auch durch die Vielfalt an Größe und Rechtsformen. Die Bandbreite reicht hier vom milliardenschweren Handelsunternehmen mit, bedingt durch die Rechtsform, intransparenten Strukturen, bis hin zum kleinen Startup mit etabliertem Beirat und einer Geschäftsführung mit limitierten Befugnissen.

Finanzierungsmöglichkeiten: Im Gegensatz zu Publikumsgesellschaften ist ein Mittelstandsbetrieb im Hinblick auf Finanzierungsmöglichkeiten in der Regel eher eingeschränkt. Aufgrund des fehlenden Zugangs zum Kapitalmarkt haben Mittelständler weniger Alternativen, das heißt die Abhängigkeit von klassischen Bankfinanzierungen ist nach wie vor ausgeprägt.

Unternehmensnachfolge: Ein gravierender Meilenstein in der langfristigen Unternehmensentwicklung von Familienunternehmen ist meist die Klärung der Nachfolge. Eine Unternehmensführung, die dauerhaft in der Hand der Familie bleiben soll, setzt voraus, dass erstens Potenzial in der Familie vorhanden ist und zweitens nachfolgende Generationen möglichst umfänglich auf die Unternehmensführung vorbereitet werden. Gerade bei größeren Familien brechen in dieser Phase oft persönliche Konflikte aus, die unter Umständen auch den Fortbestand des Unternehmens gefährden können.

 

Ausgestaltung der Corporate Governance im Mittelstand

Aufgrund dieser zum Teil sehr individuellen Ausprägungen im Mittelstand stellt sich die Frage, wie Corporate Governance im mittelständischen Segment umgesetzt werden sollte. Ein gesetzlich verankerter Corporate Governance Kodex wie er für börsennotierte Kapitalgesellschaften besteht, erscheint für Mittelstandsbetriebe wenig praktikabel und würde nach Meinung der Mehrzahl der Experten nur zu einem bürokratischen Ungetüm führen. Zu unterschiedlich sind die gesetzlichen Grundlagen im Gesellschafts- und Handelsrecht, als dass hier vom Gesetzgeber allgemein gültige Vorschriften und Regeln vorgegeben werden sollten. Auf der anderen Seite werden aber immer höhere Anforderungen an mittelständische Firmen hinsichtlich Transparenz und Qualität der Führung gestellt. Wie kann dieser Widerspruch aufgelöst werden?

Wir sehen einen Lösungsansatz in der Einführung einer unternehmensindividuellen Corporate Governance, mit der ein Unternehmen zunächst dokumentieren kann, dass Good Governance einen hohen Stellenwert im Unternehmen einnimmt. Dies allein scheint uns schon aus Sicht der Ratinganforderungen durch Basel II notwendig zu sein, man denke nur an die vielen qualitativen Anforderungen zur Erreichung einer Einstufung als Investment-Grade. Darüber hinaus können gerade im Rahmen einer bevorstehenden Unternehmensnachfolge mit Hilfe der Formulierung und Dokumentation von Führungs- und Kontrollstrukturen die Basis für einen erfolgreichen Stabwechsel gelegt werden. Weiter können in individuellen Leitlinien zur Good Governance familiäre Konflikte im Gesellschafterkreis wenn auch nicht vermieden, so doch gewissermaßen entschärft werden, da beispielsweise Regelungen zur Mediation einen klaren Lösungsweg vorzeichnen. Ein unternehmensspezifischer Kodex zur guten Unternehmensführung wird so zu einem wichtigen Baustein für eine nachhaltige Entwicklung und Wertsteigerung des Unternehmens.

Im Folgenden werden die einzelnen Bausteine einer unternehmensindividuellen Corporate Governance näher beleuchtet (siehe Abbildung 1 / Grafik auch im Anhang).

1. Kontinuität in Kultur und Führung

Durch die Verzahnung von Unternehmensführung und Gesellschaftern ist Kontinuität ein wichtiges Ziel, das insbesondere in der Unternehmensnachfolge mit einigen Herausforderungen behaftet ist. Zur Wahrung der Kontinuität muss dem Nachfolger Zeit gegeben werden in die verlangte Rolle hineinzuwachsen. Gleichzeitig ist es oft so, dass auch dem der ausscheidet, möglicherweise dem Gründer und Gestalter des Unternehmens, Zeit gegeben wird um loszulassen. Dazu muss die Nachfolge frühzeitig und systematisch vorbereitet werden. Es gibt zuhauf Beispiele von Firmen, die nach einem unerwarteten Unfall oder Erkrankung des Unternehmenslenkers in eine Notlage schlitterten, weil kurzfristig keine Nachfolgelösung möglich war.
Ist beabsichtigt, die Nachfolge möglichst aus dem Gesellschafterkreis oder der Familie zu regeln, so sollten die jeweiligen Kandidaten möglichst frühzeitig an die Führungsaufgabe herangeführt werden. Dabei gilt es dann auch möglichst objektiv die Eignung der potenziellen Führungsperson während dieser Zeit zu prüfen und gegebenenfalls durch unterstützende Maßnahmen wie Coaching den Prozess zu treiben.
Auch der Einsatz einer Fremdgeschäftsführung will gut überlegt und geplant sein. Trotz vielfältiger Möglichkeiten der externen Unterstützung durch beispielsweise Personalberater ist auch dies ein zeitintensiver Prozess, um die passende Person oder das beste Team zu finden. Sind Konflikte schon akut, bietet sich ein strukturierter Mediationsprozess an, um zu einer Lösung zu kommen. Mediation sollte als Lösungsweg auch in den Normen verortet werden, um Streitigkeiten vorzubeugen, die ein Unternehmen auf Dauer handlungsunfähig machen.

 

2. Schaffung klarer Führungsstrukturen

In Mittelstandsfirmen werden Informationen häufig zentral in der Geschäftsführung gesammelt und Entscheidungen autoritär getroffen. Es gibt oftmals „einen Kopf der alles entscheidet“. Dieser Führungsstil, der sich in den ersten Jahren aufgrund der Fähigkeit, Entscheidungen schnell zu treffen und umzusetzen, ist jedoch im weiteren Verlauf zunehmend kritisch zu sehen.
Zunächst einmal entsteht eine massive Abhängigkeit vom zentralen Führungsorgan. Sollte dieses ausfallen, ist die Gesellschaft „kopflos“ und damit handlungsunfähig; die restliche Organisation ist hauptsächlich darauf ausgerichtet nur Informationen zu beschaffen, aber keine Entscheidungen zu treffen.
Zweitens ist der Austausch von Informationen „auf dem kurzen Dienstweg“ verhindert, da Informationen erst nach oben getragen werden, statt zwischen den Abteilungen ausgetauscht werden.
Drittens kann die Entscheidung schwer kontrolliert werden und wird mit zunehmender Informationsfülle zum Flaschenhals.
Gute Corporate Governance sollte durch eine Geschäftsordnung, Geschäftsführungsordnung, Führungshandbuch oder ähnliches sichergestellt werden. Weiter ist es nützlich Verantwortlichkeiten zu definieren, um einen Totalausfall der Organisation bei einer Verhinderung von Schlüsselspielern zu vermeiden. Zudem sollten Aufgaben klar delegiert werden und den Verantwortlichen in ihren Bereichen ein Entscheidungsspielraum anvertraut werden, in dem das Managment nicht ausschließlich Befehlsempfänger ist, sondern auch gestalten und sich üben kann. Dieses soll auch Informationen selbständig verarbeiten, aufbereiten und im Sinne eines Managementsystems im Normalfall nur verdichtet nach oben weiter geben.
Zur weiteren Qualitätsverbesserung von Entscheidungen bietet sich die Einführung von Kontrollgremien, wie einem Beirat, an. Dieser kann als Sparringspartner Vorschläge kritisch hinterfragen und so Kurzschlusshandlungen vorbeugen.

3. Einsatz betriebswirtschaftlicher Steuerungsinstrumente

Die Überschrift für betriebswirtschaftliche Steuerungsinstrumente lautet „Professionalisierung der eingesetzten Werkzeuge“. Gute Unternehmensführung besteht gerade darin, althergebrachte Instrumente und Methoden kritisch zu hinterfragen. Für Informationssysteme gilt, dass eingesetzte Hilfsmittel modern und adäquat sein sollten. Ein Negativbeispiel ist die unsystematische Planung mit Hilfe immer neuer Excellisten. Kritik soll hier weniger am eingesetzten Tool, sondern vielmehr an der inkonsistenten Struktur geübt werden. Mit der Einführung von Formalismen und Standards kann eine Steuerung über Perioden hinweg erfolgen. Natürlich kann hier auch eine Ungenauigkeit in Strategien und Plänen gewünscht sein. Diese Intransparenz steht aber einer guten Unternehmensführung entgegen. Der Einsatz moderner EDV-Systeme setzt durch Standardisierung und Verwendung von gemeinsamen Datenbanken Ressourcen frei und vermittelt auch den Geschäftspartnern Professionalität.
In Bezug auf ein systematisches Risikomanagment sollen zwei Aspekte hervorgehoben werden. Im Mittelstand ist Controlling häufig vergangenheitsorientiert; ein Controlling das plant und Risiken frühzeitig anzeigt ist nur wenig vorhanden. Hier kann durch den Einsatz von geeigneten IT-Systemen ein systematisches Management stattfinden. Zweitens können auch bereits oben angeführte Kontrollgremien zum Risikomanagement eingesetzt werden, indem bestimmte für das Bestehen des Unternehmens relevante Entscheidungen den Gesellschaftern zur Abstimmung vorgeschlagen, oder von einem Beirat abgesegnet werden.

 

4. Nachhaltige Unternehmensfinanzierung

Viele Mittelstandsfirmen zielen mit ihren Finanzierungsentscheidungen auf Nachhaltigkeit und die Unabhängigkeit von externen Geldgebern. Hier gilt es vor allem zwei Punkte zu beachten.

Good Governance bedeutet zum einen klare und nachhaltige Regelungen für Finanzierungsentscheidungen aufzustellen. Finanzierungen unter dem Grundsatz der Unabhängigkeit bedeutet zum Beispiel sich nicht in finanzielle Abhängigkeit von einzelnen Lieferanten zu geben, oder sich durch Gewährung langfristiger Zahlungsziele für Kunden erpressbar zu machen.
Ähnlich ist es, wenn ein Unternehmen kurzfristigen oder steuerlichen Fehlanreizen erliegt und dabei grundsätzliche Finanzierungsregeln nicht beachtet, z.B. die Fristenkongruenz von Kapitalbindung und Überlassung. Investitionen sollen langfristig und Betriebsmittel kurzfristig finanziert werden. Durch eine kurzfristige Optimierung, z.B. der Anschaffung neuer Maschinen durch Ausreizen einer bestehenden Kreditlinie, wird die nachhaltige Unternehmensfinanzierung gefährdet. Mit klar formulierten Regeln und einem, wie bereits oben verlangtem, Managementsystem können solche Fehltritte vermieden werden.

Der erschwerte Zugang zum Kapitalmarkt als Finanzierungsquelle ist ein weiterer wichtiger Aspekt für Mittelstandsfirmen. Neben der klassischen Bankenfinanzierung gibt es eine Reihe weiterer Finanzierungsformen.
So kann statt Finanzierung bei einer Bank, die Last auf mehrere Banken verteilt werden. Zudem gibt es Alternativen zum dem klassischen Bankkredit, wie z.B. sale & lease back oder den Forderungsverkauf. Durch den Verkauf von Forderungen bei Kunden mit großen Aufträgen und langen Zahlungszielen kann einer möglichen Liquiditätslücke vorgebeugt werden.
Durch das Wissen um und die Wahl verschiedener situationsgerechter Finanzierungsformen kann Handlungsspielraum und Unabhängigkeit bewahrt werden. Eine ausgewogene Finanzierungsstruktur ist damit ein weiteres Zeichen von Good Governance.

Nebenbei sollte in den Governance Regeln zur Kommunikation und Informationsbereitstellung mit Finanzierungspartnern festgelegt werden. Offene Kommunikation ist unabdingbar, um auch gerade unter den Anforderungen von Basel II zu einer Finanzierungslösung mit Geldgebern zu gelangen.
Schlussendlich ist eine auf Nachhaltigkeit ausgerichtete Finanzierungsstruktur konform mit der Unternehmensstrategie.

Fazit:

Aufgrund der Vielfalt an Ausgestaltungen von Mittelstandsfirmen, macht es keinen Sinn explizit gesetzliche Regeln aufzustellen. Über eine klare Strukturierung der Themen in der Unternehmensführung jedoch wird die Firma nach innen und außen wettbewerbsfähiger. Intern motiviert die Transparenz der Geschäftsführung die Mitarbeiter und nach außen hin bildet vorhandene Good Governance Vertrauen am Markt mit dem ausländische Geschäftspartner angesprochen zu werden oder Finanzierungspartner zu finden.
Wie im Artikel angesprochen gibt es die eine ideale Lösung nicht, die Governance Struktur sollte immer individuell an das Unternehmen angepasst werden. Idealerweise werden die aufgestellten Regeln und Strukturen in ein Managementhandbuch überführt, dass als lebendiges Dokument im Zeitablauf gepflegt und angepasst werden kann.

 

ElSchnuppero

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