Kolumnen

Eine Reise in sich hinein und über sich hinaus – Mythos “Change“?!

Die wöchentliche Business-Kolumne von Ulrich B Wagner

Heute: Mythos “Change“?!: Horizonte öffnen, Horizonte erweitern!

 

„Alles verändert sich, es sei denn irgendwer oder –was sorgt dafür, dass es so bleibt wie es ist“

Fritz B. Simon, Meine Psychose, mein Fahrrad und ich

Seit Jahren verbreitet sich in regelmäßigen Abständen die Mähr, dass weit über 70% aller Veränderungsinitiativen in Unternehmen scheitern. Land auf, Land ab wird diese Zahl in Vorträgen, Seminaren und Artikeln weiterverbreitet. Veränderung misslingt demnach in den meisten Fällen. Warum also erst beginnen? Wieso Veränderung dann auch nur ansatzweise versuchen? Lichtenberg schrieb einmal den denkwürdigen Satz: „Ich weiß nicht, ob es besser wird, wenn es anders wird. Aber es muss anders werden, wenn es besser werden soll.“ Dies gilt sowohl für Unternehmen, als auch für jeden einzelnen von uns. Gerade in der heutigen Zeit, in der wir permanent auf Wandel reagieren müssen, verpassen Unternehmen durch eine angelernte Veränderungsresistenz nicht nur die besten Gelegenheiten, sondern laufen darüber hinaus blindlings in die allergrößten Gefahren.

Es gilt daher, fein zu unterscheiden zwischen Veränderungsprogrammen, die in der Regel nur auf der Ebene der Rhetorik und schick gestalteter Power Point Folien stattfinden und ernsthaften Veränderungsinitiativen. Diese gelingen in der Regel auf der Basis eines gemeinsamen Verständnisses für die Dringlichkeit der Veränderung und der sofortigen Ableitung von aktiven Handlungen.

Unsere Erfahrung hat gezeigt, dass die oben genannten 70% der gescheiterten Veränderungsinitiativen aufgrund theoretischer, moderner Managementkonzepte und Managementmoden zustande gekommen sind. Diese Konzepte gehen davon aus, dass sich Organisationen nach rationalen, einfachen und klaren Prinzipien gestalten und kontrollieren lassen. Nur funktionieren Organisationen so nicht. Sie benötigen stattdessen viel implizites Wissen, ungeregelte Kommunikationsräume und einen Funken Irrationalität. In der Regel enden daher die Bemühungen der Umsetzung dieser “idealen Managementkonzepte“ mit der traurigen Erkenntnis, dass sie sich nicht dafür eignen, das zu ändern und umzusetzen, was sie theoretisch vorgeben, oder noch schlimmer, dass sie schlicht unrealistisch sind. Hier würde allein schon die Einsicht helfen, dass die Welt der Ideen und die Welt der Handlungen nach äußerst unterschiedlichen Regeln funktionieren. Sie zu vereinen ist in den meisten Fällen nicht nur unmöglich, sondern darüber hinaus auch gar nicht wünschenswert.

Ein weiterer und unserer Erfahrung nach der fatalste Grund für das Scheitern bei der Umsetzung dieser modernen Managementkonzepte liegt darin, dass sie schlicht und einfach den Faktor Mensch negieren.
In Folge dieser Entmenschlichung kommt es bei Veränderungsprozessen dann zu dem, was wir kompensatorische Rückkopplungseffekte nennen. Die von der Veränderung betroffenen Menschen reagieren mit Reaktanz, einer äußerst komplexen Abwehrreaktion, die in der Regel mit der Aufwertung der zu ändernden Umständen einhergeht, und führen so die Veränderungsbemühungen in der Praxis ad absurdum.
Was also tun?

Laut unseren Erfahrungen können Veränderungen nur dann gelingen, wenn alle Beteiligten frühzeitig involviert und ausführlich über die Gründe der geplanten Veränderungsbemühungen informiert werden. Die beteiligten Personen müssen nicht nur die Dringlichkeit erkennen, sondern auch davon überzeugt sein, dass es Zeit ist zu handeln. Daher sollten zu Beginn des Veränderungsprozesses offene Kommunikationsräume geschaffen werden, in denen die von der Veränderung Betroffenen alle notwendigen Informationen erhalten und – wichtig – zudem auch ihre Sicht der Dinge offen legen können. Dies erfordert zunächst einen Mehraufwand an Zeit und Energie, der sich in der Folge jedoch bezahlt macht und dafür sorgt, dass die Veränderung auch gelingt. Diese ersten Anläufe können externe Moderatoren in der Regel besser gestalten und führen, da sie einen neutralen und offenen Blick auf die Organisation und die damit verbundenen Menschen besitzen.

Stellen Sie darüber hinaus auf der Basis dieser ersten Veränderungs-Seminare frühzeitig ein Führungsteam zusammen, das in der Folge den Veränderungsprozess steuert und durchgängig begleitet. Wählen Sie hierzu Personen aus, die sich durch die folgenden Eigenschaften auszeichnen: Engagement, Glaubwürdigkeit, Fachkompetenz, Autorität, Kommunikationsstärke und Durchsetzungsfähigkeit.

Vereinfachen Sie den Prozess so stark wie nur möglich, und zeigen Sie klar und deutlich, wie sich Vergangenheit und Zukunft von einander unterscheiden. Wenn möglich visualisieren Sie Ihre Vision und Strategie. Denn ein Bild sagt mehr als tausend Worte. Schaffen Sie auf der Basis der offenen Kommunikationsräume Handlungsfreiräume, in denen soweit wie möglich alle Barrieren beseitigt werden, die diejenigen behindern, die die Veränderung vorantreiben sollen. Schaffen Sie Verständnis dafür, dass Veränderung ein Prozess ist, der ständig neu an die Gegebenheiten angepasst werden muss. Sorgen Sie für erste kurzfristige Erfolge, die für alle sichtbar sind, um vorhandene Bedenken zu zerstreuen.

Eliminieren Sie so schnell und sauber wie möglich die potentiellen Nein-Sager, und versuchen Sie auf keinen Fall diese dadurch zu überzeugen, dass Sie sie zu einem Teil des Führungsteams machen. Geben Sie dem Führungsteam und den restlichen von der Veränderung betroffenen Mitarbeiter in gewissen Abständen die Möglichkeit, sich mit einem neutralen Supervisor oder Berater abzustimmen und mögliche Blockaden zu lösen. Unsere Erfahrung hat gezeigt, dass das notwendige Wissen zur Veränderung in den meisten Organisationen vorhanden ist und nur geborgen werden muss. Ein neutraler Begleiter kann diese Hebammenfunktion meist besser leisten als intern vorbelastete Personen.

Und zu guter Letzt, wie schon oftmals geschrieben und erwähnt, vergessen Sie bitte nicht, dass Veränderungen immer auch mit neuen Verhaltensmustern verbunden sind, die nur langsam und schwer erlernt werden und ihre eigene Zeitlichkeit besitzen. Gerade in Hektik und Stress wird nämlich gerne wieder versucht, mit den herkömmlichen und altbekannten Methoden und Verhaltensmustern die Situation zu lösen. Lassen Sie daher auch nach den ersten Erfolgen und vor allem auch nach den ersten Rückschlägen nicht nach mit Ihren Bemühungen. Schaffen Sie im Veränderungsprozess eine neue Kultur, die auf Kooperation und einer lösungs- und zielgerichteten Kommunikation basiert statt auf Schuldzuweisungen. Dies sichert nicht nur den Erfolg der Veränderung, sondern sorgt darüber hinaus dafür, dass Veränderung nicht als Eintagsfliege erlebt wird, sondern als fortlaufender, alltäglicher Prozess.
Organisationen müssen lernen dass auch Veränderung Beständigkeit bedeutet, denn wie der italienische Schriftsteller Giuseppe Tomasi di Lampedusa (1896-1957) so treffend sagte: „Wenn wir wollen, dass alles so bleibt, wie es ist, dann ist es nötig, dass sich alles verändert.“

In diesem Sinne bis nächste Woche

Ihr Ulrich B. Wagner

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Profil des Autors:

Ulrich B. Wagner, Jahrgang 1967, studierte Psychologie, Soziologie und Rechtswissenschaften an der Johann Wolfgang von Goethe Universität in Frankfurt am Main. Er ist geschäftsführender Gesellschafter des Instituts für Kommunikation, Coaching und Managementberatung (ikcm) mit Sitz in Bad Homburg und Frankfurt am Main und gleichzeitig Dozent an der european school of design für Kommunikationstheorie sowie Werbe- und Konsumentenpsychologie. Ulrich Wagner arbeitet als Managementberater und systemischer Coach mit den Schwerpunkten Business- und Personal Coaching, Kommunikations- und Rhetoriktrainings, Personalentwicklung, Begleitung von Veränderungsprozessen und hält regelmäßig Vorträge und Seminare.

Zu erreichen: via Website www.ikcm.de, via Mail uwagner@ikcm.de, via Xing und Facebook (Ulrich B Wagner).

ElSchnuppero

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