… aus der Kolumne "Business World India" von Peter P. Müller, DFIC Management Consultants Pvt. Ltd.
Immer wieder muss ich mir die Art und Weise, wie man deutsche Teams oder indische Teams in Arbeitssituationen führt, bewußt machen. Es gibt dabei erhebliche Unterschiede.
Erst neulich wieder hatte ich mit meinen indischen Kollegen in einer Telefonkonferenz ausführlich über die Anpassung unserer Strategie in Indien diskutiert und wir sind gemeinsam zu dem Entschluss gekommen, die Überarbeitung in den nächsten zwei Wochen durchzuführen und abzuschliessen.
Also erledigte ich die mir zugeteilten Aufgaben, das Strategietemplate zu erstellen und erste Überlegungen einzufügen. Danach sollten die indischen Kollegen weiterarbeiten und deren Überlegungen zur Diskussion stellen. Dies geschah jedoch nicht. Also fragte ich (erst) nach 10 Tagen wieder nach und bekam auch sofort die Zustimmung, dass dies in Bearbeitung sei und man sich noch abstimmen müßte. Nichts geschah für weitere 10 Tage, bis ich wieder (sehr allgemein) nachgefragt hatte. „Wir sind noch am arbeiten und machen das jetzt übers Wochenende!“ Nichts lag am Montag in der Mail. Aber in unserem wöchentlichen Call fragte ich höflich nach, was mit den strategischen Überlegungen ist und wie es aussieht! Dann stellte sich heraus, die indischen Kollegen haben die Vorgehensweise und die eigene Aufgabe nicht verstanden.
Für Indien erfahrene Manager ist diese Situation etwas Bekanntes. Führen in Europa oder Nordamerika ist nicht gleich Führung in Indien.
In Europa genügt es, Leitlinien vorzugeben, um Mitarbeiter selbständig weiter arbeiten zu lassen und das eigene Verantwortungsbewusstsein bringt einen zur rechtzeitigen Erledigung der Aufgaben bzw. zu eventuellen Rückfragen beim Chef. Auf jeden Fall arbeitet man an der Aufgabe selbst und gibt selbständig Feedback. Die Bedeutung der Aufgaben ist allen Beteiligten von Anfang an klar.
Nicht so in Indien. Man arbeitet nicht an der Aufgabe selbstständig weiter. Die Bedeutung einer Aufgabe leiten die indischen Kollegen aus der zeitnahen, häufigen Wiederholung und Nachfrage seitens des Chefs ab. Dies muss regelmäßig und in kurzen Abständen per Ansprache, Email oder sonstige Kommunikation geschehen und nicht, wie bei mir, nach 10 Tagen. Erst dann sehen Inder die Notwendigkeit, an der Aufgabe zu arbeiten und daran zu bleiben. Wenn wir in Deutschland Aufgaben übernehmen, die die Inder uns übertragen haben, und wir schon am nächsten Tag, auch wenn die Deadline erst in zwei Wochen ist, zeigen, was wir in Deutschland schon daran gemacht haben, sind die indischen Kollegen meist erstaunt.
Während den deutschen Kollegen die übergeordnete Bedeutung einer Strategieentwicklung für die Unternehmung und das Team zumeist einleuchtet, muss man den beteiligten indischen Kollegen ihren eigenen Nutzen an der Realisierung der Aufgabe aufzeigen. Erst dann machen sie sich an die Aufgabe. Freiwillige, unaufgeforderte Statusberichte über den Fortschritt wird es nicht geben. Man muss immer nachfragen. Dieses Nachfragen dient auch dazu, frühzeitig festzustellen, dass die indischen Kollegen die übertragene Aufgabe verstanden haben oder nicht.
Das größte Herausforderung für Europäer in der Zusammenarbeit mit den indischen Kollegen ist es, ihnen die Bedeutung der verschiedenen Aktivitäten im Vertrieb, Marketing, Finanzen oder Controlling so klar zu machen, dass sie selbständig in diesen Bereichen arbeiten.
Noch heute, 1,5 Jahre, nach dem wir in Indien aktiv mit einem eigenen Büro gestartet sind, muss ich mir diese Verhaltensweise immer wieder klar machen. Denn ich werde es nicht schaffen, die indischen Kollegen zu ändern. Ich muss meinen Führungsstil auf diese kulturellen Unterschiede sukzessive anpassen.
Ihr Peter Müller
Peter P. Müller, Managing Partner DFIC Management Consultants India Pvt. Ltd, Kolkata und Geschäftsführender Gesellschafter der GMBP, Wiesbaden.
Zu DFIC – Management Consultants Pvt. Ltd.:
DFIC Management Consultants Pvt. Ltd. is the Indian subsidiary of DFIC in Germany founded by German and Indian partners with experience in international consultancy. In Kolkata/ West Bengal, DFIC India has established an Indian Pvt Ltd. with well experienced local partners. The philosophy is based on using profound consulting knowledge to produce solutions for the clients´ benefit and a clear down to earth approach in relation to the client maturity.
DFIC India has a strong focus and in-depth knowledge of consulting the public sector with private sector and public private partnership know-how, markets and promotes governments for their investment activities, offers advanced technical talents and skills at reasonable cost, promotes European investments in India and vice versa to Europe as well as facilitates cross border trades with acquisitions and investment issues.
