Die wöchentliche Business-Kolumne von Til Roquette, Roquette Consulting, mit dem Titel „Strategische Marktpositionierung„.
In der letzten Ausgabe drehte sich alles darum, wie der USP (Alleinstellungsmerkmal) mit der Spezialisierung zusammenhängt. Dabei sind wir vereinfachend davon ausgegangen, dass die Zielkunden bereits klar abgegrenzt sind. Die Bedeutung einer klaren Eingrenzung der Zielkunden und wie man dabei vorgeht, darum geht es in dieser Ausgabe.
Differenzierung rekapituliert
Zur Erinnerung: Positionierung ist die Art und Weise, wie man das Unternehmen und/oder seine Produkte im Gedächtnis der potenziellen Kunden differenziert. Differenzieren bedeutet dabei, im Gedächtnis seiner Kunden anders zu sein als die Anderen, und zwar auf eine für den Kunden relevante Weise. Für die Differenzierung ist das Alleinstellungsmerkmal, der USP, ganz wesentlich. Manchmal ist das Alleinstellungsmerkmal ein wichtiger Zusatznutzen, den der Wettbewerb nicht oder nicht so überzeugend bietet. Manchmal liegt das Alleinstellungsmerkmal in bestimmten Eigenschaften des Unternehmen selbst, die für die Zielkunden einen klaren Wert darstellen, z.B. die Marktführerschaft oder der Pionier.
Die Zielkunden – die „linke Herzkammer“ der Marktpositionierung
Das Alleinstellungsmerkmal das Herz der Marktpositionierung. Nein, das ist nicht ganz richtig: das Alleinstellungsmerkmal die „rechte Herzkammer“ der Marktpositionierung. Die Zielkunden (bzw. deren klare Eingrenzung) sind dann die „linke Herzkammer“ der Marktpositionierung. Das eine geht nicht ohne das andere.
Wie USP und Zielkundenabgrenzung zusammen hängen
Es ist klar: eine Differenzierung – also den in den Vordergrund gestellten Kundennutzen und das Alleinstellungsmerkmal – spricht nicht alle denkbaren Kunden auf gleiche Weise an.
Denn die Kaufmotivation, v.a. die Kriterien, nach denen Käufer ihre Kaufentscheidung treffen, sind sehr unterschiedlich: für den Einen stehen die Kosten im Vordergrund, für den Anderen die Zuverlässigkeit, für den Dritten die Qualität, für den Vierten das Image des Lieferanten usw.
Und die Zielkunden unterscheiden sich häufig nach ihrem drängendsten ungelösten Problem bzw. nach ihrem drängendsten ungestillten Bedürfnissen: Für jedes Bedürfnis bzw. für jedes Problem gibt es irgendeine Lösung. Doch so oft sind diese Lösungen nicht optimal: das Problem wird nur unzureichend gelöst, ein wichtiger Zusatznutzen fehlt, die Lösung hat unerwünschte Nebeneffekte, etc. Diese „Lösungslücke“ weckt sogleich wieder ein ungestilltes Bedürfnis oder ein ungelöstes Problem … und erschafft sofort neue Marktchancen für ein spezialisiertes Angebot.
Eingrenzungskriterium: homogenes ungestilltes Bedürfnis und Kaufmotivation
Ziel der Positionierung ist es, dass die Zielkunden sich durch die in den Vordergrund gestellten Nutzen und Alleinstellungsmerkmale, d.h., durch den kommunizierten Kaufgrund („reason to buy“), angesprochen fühlen. Im Hinblick auf die Kosteneffizienz von Marketing und v.a. von Marktkommunikation ist klar: es ist wesentlich weniger aufwendig, Zielkunden zu erreichen und zu interessieren, die sich von sich aus von der Marketing-Aussage angesprochen fühlen. Umgekehrt gilt: eine Marketing-Positionierung, die möglichst viele verschiedene Zielkunden erreichen soll, muss so breit und undifferenziert sein, dass sie keine der Zielkunden wirklich anspricht. Ein solcher „Bauchladen“ – das Gegenteil von Spezialisierung – führt zu verwässerten ineffektiven Marketingbotschaften.
Die Marketingbotschaften und die Zielkunden müssen also so zueinander passen wie das Schloss zum Schlüssel (siehe Ausgabe Nr. 3 „Das Schlüssel-Schloss-Prinzip“): Der passende „Schlüssel“ öffnet das „Schloss“ im Tor zum jeweiligen Zielkunden. Jeder Zielkunde hat eine andere Kaufmotivation und andere Bedürfnisse bzw. Probleme. In der Markpositionierung geht es also darum, das passende Schloss zum richtigen Schlüssel zu finden. Keines der beiden „Herzkammern“ kann für sich isoliert definiert werden.
Zielkunden: homogenes Bedürfnis und Kaufmotivation
D.h.: die Zielkunden sollten immer so scharf eingegrenzt werden, dass sie ein möglichst homogenes drängendes Problem bzw. Bedürfnis und möglichst ähnliche Kaufmotivationen haben. Und das Marktangebot muss diese Probleme bzw. Bedürfnisse lösen und Kaufargumente liefern, die zur Kaufmotivation passen.
Wie schon so oft betont, geht es bei der Positionierung im Grunde meist um eine Spezialisierung, und zwar Spezialisierung auf die Lösung eines Problems oder Bedürfnisses (Produkt, Dienstleistung) und gleichzeitig um die Spezialisierung auf ganz bestimmte Zielkunden.
Was wenn Schlüssel und Schloss nicht zueinander passen?
Manchmal stellt man fest, dass Kundennutzen und Alleinstellungsmerkmal nicht geeignet sind, um aus dem Produkt bzw. der Dienstleistung ein Marktangebot zu machen, das die Zielkunden anspricht. Dann muss man Kundennutzen bzw. Alleinstellungsmerkmal anpassen, damit diese bei den Zielkunden funktionieren. Entweder kurzfristig über Werbung und PR oder mittelfristig über Produkt(weiter)entwicklung. In anderen Fällen muss man andere Zielkunden suchen.
Eingrenzung der Zielkunden verkleinert den Markt, erhöht aber den Umsatz
Ich will nochmals betonen: die Eingrenzung der Zielkunden auf solche mit möglichst homogenen Bedürfnissen und Kaufmotivationen verkleinert den Markt. Davor schrecken viele zurück, weil Sie sich nicht klar machen, dass sie durch eine klare, funktionierende Positionierung ihren Marktanteil im kleiner geworden Zielmarkt signifikant erhöhen.
Ausblick
In den nächsten Ausgaben stellen wir mögliche Differenzierungsstrategien vor. Die weiteren geplanten Inhalte der Kolumne finden Sie am Ende unter „Was erwartet Sie in den folgenden Ausgaben?“
Ihr Til Roquette
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Zum Autor
Geschäftsführender Inhaber von Roquette Consulting mit Sitz in Gröbenzell bei München. Fachmann für Marktpositionierung. Darauf spezialisiert, durch Justierung oder Neuausrichtung der Marktpositionierung das Marktangebot seiner Mandanten für deren Zielgruppe anziehender zu machen. Berät mittelständische B2B-Unternehmen, hauptsächlich aus IT und Technologie.
War vordem Gründer und Unternehmer, hat seine Firma erfolgreich verkauft. Davor Berater in namhaften Unternehmens- und Management-Beratungsgesellschaften sowie Geschäftsleitungsmitglied eines mittelständischen Softwarekonzerns.
Diplomvolkswirt und Master of Business Administration (MBA). Jahrgang 1965, verheiratet, 2 Kinder.
Weitere Informationen finden Sie unter www.roquette-consulting.de.
Was erwartet Sie in den folgenden Ausgaben?
• Differenzierungsstrategien: auf einzigartige Weise besser sein
• Welche Eigenschaften machen eine funktionierende Marktpositionierung aus?
• Wer trägt die Verantwortung für die strategische Marktpositionierung?
• Wann, in welchen Bereichen und wie oft muss die Marktpositionierung umgesetzt werden? Rolle von externen Beratern und Agenturen
• Wie entwickelt bzw. justiert man eine strategische Marktpositionierung?
• Welcher Aufwand und welche Veränderungen sind mit der Justierung der strategischen Marktpositionierung verbunden?
• Herausforderungen und Erfolgsfaktoren bei der Justierung einer strategischen Marktpositionierung?
• Hidden Champions als Vorbild
• Marktpositionierung als Geschäftsmodell erfolgreicher Kapitalbeteiligungsgesellschaften
• Warum haben so viele Unternehmen keine funktionierende Marktpositionierung?
• Vermeintliche Management-Weisheiten und Trends als häufige Management-Irrtümer
• Literaturempfehlungen zu Marktpositionierung, Differenzierung, Markenbildung, und weiteren interessanten Themen
• Aus aktuellem Anlass können andere Themen eingeschoben oder Inhalte variiert werden.
Themen der letzten Ausgaben
• Warum diese Kolumne?
• Fundament für erfolgreiche Vermarktung
• Das Schüssel-Schloss-Prinzip: Der Schlüssel zur richtigen Zielgruppe
• Typische Symptome einer nicht funktionierenden Marktpositionierung
• Wie wirkt eine funktionierende Marktpositionierung?
• Exkurs: Positionierung vs. Markenentwicklung
• Ziele der Marktpositionierung
• Marktpositionierung für B2B-Unternehmen
• Was beinhaltet eine Marktpositionierung?
• „Differenzierung oder Sterben“
