Projektmanagement

Projekte erfolgreich planen, managen und steuern

Projekte lassen sich in vier unterschiedliche Typen einteilen. Arbeitgeber machen sich dies allerdings nur selten bewusst. Dieser Umstand erschwert ihnen das Planen, Managen und Steuern der, für den weiteren Erfolg des Unternehmens, manchmal unumgänglichen Veränderungsprozesse.

Warum Projekte so oft an der Umsetzung scheitern

Projektmanagment, Post-It, Zettel
Projekte lassen sich leichter planen, managen und steuern, wenn man systematisch vorgeht. (Bild: Viktor Hanáček / picjumbo.com)

„Siebzig Prozent aller Veränderungsprojekte scheitern. Mindestens.“ So die traurige Bilanz von Manfred Moldaschl.* Der Inhaber des Audi-Stiftungslehrstuhls für Sozioökonomie und unternehmerisches Handeln der Zeppelin Universität Friedrichshafen weiß, wovon er spricht. Seit 25 Jahren ist Moldaschl in der Management- beziehungsweise Innovationsforschung sowie als Berater tätig. Worin die Gründe hierfür liegen, darüber wird viel spekuliert. Zwei sind besonders gravierend. Erstens, das Duell zwischen hard und soft facts (siehe auch: Hard vs. soft facts. Warum Strategien scheitern). Zweitens, dass sich viel zu wenige Unternehmen fragen, welchen Charakter „unser“ Projekt eigentlich besitzt? Dabei würde die Antwort auf diese Frage beziehungsweise die Einteilung der Projekte in Projekt-Typen ihre Umsetzung erleichtern. Folgende Projektarten lassen sich unterscheiden:

1. Routineprojekte

Hierbei handelt es sich meist um Projekte in puncto Vertrieb oder um Verkaufskampagnen. Sie haben zwar den Charakter von Projekten im Sinne von zeitlicher Begrenzung und bereichsübergreifender Beteiligung, doch sie verändern die strukturellen und kulturellen Grundlagen der Organisation höchstens punktuell. Typisch für Routineprojekte sind Review-Workshops zum Abschluss, die auf eine strukturelle Optimierung des Prozesses (Standardisierung), auf eine Professionalisierung der Zusammenarbeit (Feedback-Kultur) und somit auf eine Reduzierung der kulturellen Risiken abzielen.

2. Innovationsprojekte

Sie dienen in der Regel der Weiterentwicklung oder Erneuerung von organisatorischen oder technischen Strukturen innerhalb der bestehenden strategischen Ausrichtung. Bei solchen Projekten liegt der Fokus der Begleitung meist auf dem Herstellen der sachlichen Handlungskompetenz der Betroffenen (Schulungen, Trainings). Wenn hierbei aber beispielsweise die beteiligten Multiplikatoren lernen, den Widerstand gegen Neues als typisches Verhaltensmuster der Betroffenen zu verstehen und angemessen hiermit umzugehen, dann reduziert dies das Risiko von Friktionen, die aus Frust entstehen.

3. Akzeptanzprojekte

Ihr Gestaltungsschwerpunkt liegt auf der kulturellen Ebene und ihr Erfolg manifestiert sich als echte Verhaltensänderung der Betroffenen – zum Beispiel, indem ein Zielvereinbarungs- oder Leistungsbeurteilungssystem als verbindlicher struktureller Rahmen für einen fairen Dialog zwischen Führungskräften und Mitarbeitern verstanden und tatsächlich genutzt wird. Bei solchen Projekten sind Maßnahmen wichtig, die frühzeitig Klarheit schaffen, permanent Rückkopplungsmöglichkeiten aus der Organisation ermöglichen und geeignet sind, einflussreiche Verbündete als Multiplikatoren zu gewinnen.

4. Wandel- oder Changeprojekte

So bezeichnet man tiefgreifende Veränderungsprozesse mit spürbaren Auswirkungen auf allen Ebenen, wie sie zum Beispiel bei Fusionen oder der grundlegenden strategischen Neuausrichtung eines Unternehmens auftreten. In solchen Projekten geht es nicht selten um existenzielle Fragen auf allen Ebenen. Deshalb ist bei der Gestaltung des Veränderungsprozesses eine hohe Komplexität zu erwarten. Das sollte sich bereits in der Besetzung der Projektleitung niederschlagen. Solche Projekte erfordern einen echten Change-Manager, der sich aller Facetten seiner Aufgabe bewusst ist.

Sich ändernde Merkmale berücksichtigen

Die obige Klassifizierung von Projekten besitzt einen weiteren Vorteil. Sie erleichtert eine integrierte Sicht auf die strukturellen und kulturellen Risiken – unabhängig davon, ob ein Veränderungsprozess in seinem Verlauf die Merkmale eines Projekttyps beibehält oder sich sein Charakter (was oft der Fall ist) im Laufe der einzelnen Phasen verändert. Aus diesem Grund ist es wichtig, in den einzelnen Phasen des Wandels eine integrierte Sicht auf die Risiken beizubehalten und alle Maßnahmen unter Rentabilitätsaspekten laufend zu überprüfen und, sofern nötig, anzupassen.

Über Dr. Georg Kraus:

Change-Projekte, Projektmanager, Profilberater, Dr. Georg Kraus
Dr. Georg Kraus (Bild: © privat)

Dr. Georg Kraus ist geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal. Der diplomierte Wirtschaftsingenieur ist Autor mehrerer Change- und Projektmanagement-Bücher und Mit-Herausgeber des „Handbuch Change-Management“ (Cornelsen Verlag). Seit 1994 ist er Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence und der technischen Universität Clausthal.

Mehr Informationen über Dr. Georg Kraus im Internet unter: www.kraus-und-partner.de.

* Manfred Moldaschl: Erkenntnisbarrieren und Erkenntnisverhütungsmittel. Warum siebzig Prozent der Changeprojekte scheitern. Erschienen in: Josef Kramer, Heike Stark & Falko von Ameln (2009): Organisationsberatung – blinde Flecken in organisationalen Veränderungsprozessen. Wiesbaden VS Verlag für Sozialwissenschaften, S. 301-312.

Christoph Schroeder

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