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Operational Excellence im PM – Quick Wins und Nachhaltigkeit

Winston Churchill soll einmal gesagt haben: „Viele sagen, Bildung sei teuer. Aber wie teuer kommen uns Ignoranz und Inkompetenz zu stehen?!“ Angesichts Billionen an Projektbudgets jedes Jahr und immer noch knapp 50 Prozent an Projekten, die Ihre Ziele nicht oder nur mit deutlichen Abweichungen vom Geplanten erreichen, lässt sich diese Aussage auch auf das PM in vielen Unternehmen münzen.

Henning Zeumer schildert heute einen Fall aus der Praxis, in dem verkorkstes PM nach kurzer Zeit grundlegend verbessert wurde.

 

Der Ist-Zustand im PM – immer noch

Fakt ist, dass ganz viele Executives wohl um den Wert guten Projektmanagements wissen, aber viel zu wenig in das Projektmanagement ihrer Unternehmen investieren. Umfragen zeigen, dass PM immer noch häufig als „Nebenjob“ on top gemacht werden muss, dass viele Projektleiter zwar immense Projekterfahrung haben, aber keine PM-Ausbildung, und dass die PMs deshalb Projektmanagement jeweils verschieden machen, eben soweit der eigene Erfahrungshorizont reicht. Dadurch sind auch die Projektergebnisse sehr individuell, und auch nur unterschiedlich gut kalkulierbar. Wie gesagt: Bei immer noch knapp 50 Prozent der Projekte fangen die Abschreibungen schon an, bevor die Rechnung geschrieben ist…

Es geht auch besser – ein Praxisbeipiel

Die oben beschriebene Situation war der Ausgangspunkt für eine Initiative, zu der ich vor einiger Zeit gerufen wurde, um sie mit Rat und helfender Supervision zu unterstützen. Das Unternehmen lieferte hervorragende Ergebnisse von der technischen Seite her, aber die Projekte aufzusetzen und zu kontrollieren war immer mühselig. Das Management versank entweder in allen möglichen Berichten und Formaten oder hatte zu wenig sinnvolle Informationen, so dass es immer wieder hässliche Überraschungen gab.

Aufnahme der Projektmanagement Praktiken

Wir fingen auf Projektebene mit einer Aufnahme der Projektmanagement-Praktiken und typischen Probleme an, indem wir die Projektmanager und die Teams interviewten und mit den Wahrnehmungen des Managements verglichen. Dabei fanden wir ziemlich schnell heraus, dass die Teams am meisten darunter litten, bei jedem Projekt das Rad des Aufsetzens des Projekts neu erfinden zu müssen. Der Druck begann bereits am Anfang, weil nicht genügend Zeit für ein ordentliches Setup und Planen zur Verfügung stand. Viele grundsätzliche Probleme mit Ausstrahlung auf den gesamten Projektverlauf hatten ihre Ursache dort, und die Lösungen waren immer abhängig vom Handwerkszeug des jeweiligen Projektmanagers und seinen Kompetenzen.

Nach kurzer Zeit Quick Wins

Es dauerte nicht lange bis wir neun größere, systemische Fehler in der PM-Organisation des Unternehmens gefunden hatten, und es brauchte auch keine große Mühe, um die Projektmanager und Teams davon zu überzeugen, bei der Behebung zu helfen und sich damit das Leben leichter zu machen.

Ohne hier ins Detail zu gehen: Wir sammelten alles vorhandene PM-Knowhow und erfolgreiche PM-Praktiken, das auf diversen Laptops verborgen lag, und erstellten daraus ein Standardset an Prozessen, Werkzeugen und Vorlagen, wie es in allen Projekten benötigt würde.

Außerdem setzten wir eine Initiative für Organisations-Änderung auf, um ein Rahmenwerk an Rollen, Verantwortlichkeiten und PM-Infrastruktur auf Organisationsebene zur Unterstützung einzuführen. Dass wir dies in einer gemeinsamen Anstrengung zusammen mit den Leuten auf der Projektebene taten, verhinderte, dass wir unnötigen Overhead erzeugten, und förderte die Identifikation der Teams mit den Ergebnissen.

Agile Management schafft schnelle Gewinne

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Mit agilen Methoden wird man der Komplexität im PM gerecht. (Bild: Steven Lewis / unsplash.com)

Diese haben wir inkrementell in einer „agilen“ Vorgehensweise entwickelt, so dass die Teams und Manager mit jeder neuen Lieferung von den Quick Wins in ihren laufenden Projekten profitieren konnten. Die Initiative wiederum zog Nutzen aus den direkten Erfahrungen in der Praxis, so dass es wenig Zeit brauchte, um die Ergebnisse an den Anforderungen der Mitarbeiter und der Organisation zu optimieren. Wir bauten uns unsere eigene, konsistente „Operational Excellence“ für die Projekte des Unternehmens. In dieser Phase beschränkte sich meine Rolle auf Hilfestellung, Beratung und koordinierende Supervision der Initiative, die ihre eigene Dynamik entwickelte. Die Leute, vom Team bis zum Management, genossen die Fortschritte und den Knowhow-Transfer, der auch ihren eigenen Skills und persönlichen Erfolg zugutekam. Und auch die Projekte brachten schließlich zunehmend bessere Ergebnisse mit besserer Plantreue und weniger Abschreibungen, Druck und Überstunden.

Was kommt als nächstes? Nachhaltigkeit!

Im kommenden Jahr ist eine weitere, ergänzende Initiative geplant, um das Erreichte in die eigenständige Pflege und einen weiteren Ausbau unter der Regie des QM-Beauftragten des Unternehmens zu überführen, was vielleicht auch die Erweiterung in einen unternehmensweiten Kontext einschließt. Ich werde dies mit Coaching und regelmäßigen Audits begleiten, um die Qualität der Operational Excellence zu sichern. Die Personalabteilung soll einige PM-Seminare für die Mitarbeiter organisieren, und wahrscheinlich wird eine Gruppe von Mitarbeitern ein Projektbüro mit Shared Services zur Unterstützung der laufenden Projekte einrichten.

Investitionen sichern künftigen Erfolg

Um noch einmal auf Winston Churchill zurück zu kommen: Ein Unternehmen kann offensichtlich gar nicht so viel für Operational Excellence in Projekten ausgeben, wie es daraus Nutzen gewinnen kann: aus effizientem und effektivem Ressourceneinsatz, weniger Risiko, Kosten und Konflikten, besserem Erreichen von Zielen und Meilensteinen und konsistent reproduzierbaren Projektergebnissen und -erfolgen. Gar nicht zu sprechen von höherer Kundenzufriedenheit und dem Wettbewerbsvorteil aus dieser neuen Kompetenz und Zuverlässigkeit.

Ihr
Henning Zeumer

Über Henning Zeumer

Henning Zeumer, gutes Projektmanagement
Der Projekt-Sanierer Henning Zeumer. (Bild: © Henning Zeumer)

Henning Zeumer ist seit mehr als 25 Jahren freiberuflicher Programm- und Projektmanager, PMI-zertifizierter PMP®, PgMPSM und auch Certified Scrum Master (CSM®). Seine besondere Expertise ist die Begutachtung und Sanierung gefährdeter Projekte. Er ist dabei auch beratend tätig im Portfolio-, Programm- und Projektmanagement als Advisor zur Entwicklung von PM-Aufbau- und Ablauforganisationen und -Infrastruktur, sowie Coach für Operational Excellence in Projekten.

Weitere Informationen zu Henning Zeumer finden Sie im AGITANO-Expertenprofil von Henning Zeumer und unter www.der-Projekt-Sanierer.de.

 

Katja Heumader

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