Management

Drei Ebenen der Unternehmenskultur

Wer als Unternehmer dringend notwendige Change-Projekte in seinem Betrieb erfolgreich umgesetzt haben will, dem muss bewusst sein, dass Unternehmenskultur: Erfolgsfaktor statt „Sozial-Gedöns“ ist. Das hat Diplom-Physiker und Unternehmensberater Michael Schwartz in Teil 1 der vorliegenden Miniserie zum Thema Kultur in Unternehmen deutlich gemacht. Im zweiten Teil, „Change-Projekte: Die richtigen Signale senden“, ging es darum, warum es so wichtig ist, den Veränderungsprozess weiter fortzuführen – gerade wenn sich erste Misserfolge einstellen. Im heutigen dritten und letzten Teil, „Die drei Ebenen der Unternehmenskultur“, zeigt Schwartz auf, wie Sie als Führungskraft ein Change-Projekt gezielt steuern können.

Drei Ebenen der Unternehmenskultur

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Wer Veränderungsprozesse erfolgreich umsetzen möchte, darf die Bedeutung einer funktionierenden Unternehmenskultur nicht unterschätzen. (Foto: © Michael Schwartz)

Wie werden die mit einem Change-Projekt verbundenen Entwicklungs- beziehungsweise die unternehmerischen Ziele erreicht? Mit dieser Frage werden ich mich im finalen Teil dieser Miniserie zum Thema Unternehmenskultur befassen. Zum Einstieg werde ich einen der Väter der Organisationsberatung, den Psychologen Edgar Schein, zitieren. Schein unterscheidet drei Ebenen, auf denen sich eine Unternehmenskultur manifestiert.

Ebene 1: Sichtbare, aber interpretationsbedürftige Symbole

Ist die Architektur modern oder klassisch? Werden Großraum- oder Einzelbüros bevorzugt? Wie kleiden sich die Mitarbeiter? Wie ist der Umgangston? Wie sind die
Gehälter gestaffelt? Wie präsentiert sich das Unternehmen nach außen – in Stellenanzeigen, Broschüren, im Internet?

Ebene 2: Teilweise unsichtbare Normen:

Gibt es schriftlich formulierte Unternehmensleitlinien? Werden diese im Alltag gelebt? Wie ist die Einstellung zu den Mitarbeitern? Werden sie eher zu gegenseitigem Verständnis oder zu Konkurrenzverhalten ermutigt? Sollen sie eher selbstständig arbeiten oder haben sie kaum Entscheidungsspielräume? Welche Geschichten über den Firmengründer oder Führungskräfte kursieren im Unternehmen? Was wird dabei als besonders gut, was als besonders schlecht dargestellt?

Ebene 3: Unsichtbare, meist unbewusste Basisannahmen

Dies sind selbstverständliche Annahmen, die nicht mehr hinterfragt werden. Sind die Menschen grundsätzlich eher gut oder schlecht? Welche Rolle spielt die Arbeit im Leben eines Menschen? Wie sollte sich der Umgang  Mensch-Mensch sowie Mensch-Umwelt gestalten?

Alle diese Faktoren zu erfassen, erscheint – wie so vieles in puncto Unternehmenskultur – auf den ersten Blick aufwändig. Ehrlich gesagt, ist es zuweilen auch übertrieben. Trotzdem ist eine fundierte Kulturanalyse wichtig. Das zeigt sich unter anderem darin, wie häufig in Unternehmen zum Beispiel Projekte gestartet oder Umstrukturierungen vollzogen werden, ohne dass sich die erhofften Effekte einstellen. Eine häufige Ursache hierfür ist: In der Planungsphase wurde nicht ausreichend beachtet, dass sich in der Unternehmensstruktur ebenso wie in den firmeninternen Arbeitsbeziehungen dessen Unternehmenskultur widerspiegelt. Deshalb setzen Strukturveränderungen, damit sie wirksam werden, meist auch eine Kulturveränderung voraus. Dasselbe gilt, wenn die strategischen Ziele sich ändern.

Den Veränderungsprozess gezielt steuern

Deshalb sollten Unternehmensführer inn ihrer Organisation größere Veränderungsprojekte, die auch eine neue Kultur erfordern, analysieren – und zwar bevor sie diese einleiten. Dazu gilt es sich stets folgende Frage vor Augen zu führen und zu beantworten:

  • Wie „tickt“ das Unternehmen aktuell?

Denn nur dann kann der Change-Prozess so gestaltet werden, dass er nicht nur auf dem Papier, sondern auch real gelingt.

Hinzu kommt: Zum Steuern eines Change-Prozesses benötigt man Parameter, aus denen sich ablesen lässt, ob – und falls ja – inwieweit sich etwas verändert hat. Befinden wir uns noch auf dem richtigen Weg oder ein korrigierendes Eingreifen nötig? Deshalb führen Unternehmen bei größeren Change-Vorhaben oft nach der ersten Kulturanalyse im Ein-, Zwei-Jahres-Rhythmus (abgespeckte) Folgeanalysen durch – zum Beispiel in Form von Mitarbeiter- und Kundenbefragungen.

Diese Analysen haben auch die Funktion, Veränderungen sichtbar zu machen. Denn gerade weil Kulturveränderungen so lange dauern, haben die Beteiligten zuweilen das Gefühl: „Es bewegt sich nichts. Wir kommen nicht voran.“ Deshalb sollten auch kleine Fortschritte wahrgenommen, dokumentiert und gewürdigt werden, damit die Beteiligten nicht resignieren, sondern mutig weiter voran schreiten.

Über Michael Schwartz:

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Michael Schwartz (Foto: © privat)

Michael Schwartz leitet das Institut für integrale Lebens- und Arbeitspraxis (ilea), Esslingen bei Stuttgart, das Unternehmen bei ihrer Entwicklung zur Highperformance-Organisation unterstützt und begleitet. Der Diplom-Physiker arbeitete vor seiner Beratertätigkeit fast zwei Jahrzehnte als Führungskraft sowie Projektmanager in der (Software-)Industrie. Mehr über Michael Schwartz im Internet unter www.ilea-institut.de.

Christoph Schroeder

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