In der Unternehmensstruktur spiegelt sich die Unternehmenskultur wider. Gerade beim Planen größerer Change-Vorhaben wird dieser Umstand von vielen Führungskräften oft außer Acht gelassen. Ein Hauptgrund, warum Change-Projekte häufig scheitern. Zudem wird oft unterschätzt, welch großen Einfluss die sogenannten „softs facts“ auf „hard facts“ wie zum Beispiel Umsatz und Ertrag ausüben (vgl. hierzu: Hard vs. soft facts. Warum Strategien scheitern). Erfahren Sie im Rahmen der vorliegenden dreiteiligen Serie zum Thema Unternehmenskultur vom Diplom-Physiker und Unternehmensberater, Michael Schwartz, wie Sie als Führungskraft Change-Projekte zum Erfolg führen.
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Im ersten Teil, „Unternehmenskultur: Erfolgsfaktor statt »Sozial-Gedöns«“, geht es darum, was genau gemeint ist, wenn man von „der Kultur eines Unternehmens“ spricht und warum diese so wichtig ist, will man dringend notwendige Veränderungen in der eigenen Firma umsetzen.
Im zweiten Teil, „Change-Projekte: die richtigen Signale senden“, erläutert Schwartz, warum es so wichtig ist, den Veränderungsprozess weiter fortzuführen – gerade wenn sich erste Misserfolge einstellen.
Im finalen Teil, „Drei Ebenen der Unternehmenskultur“, geht es darum, wie Sie ein Change-Projekt gezielt steuern können.
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Man muss die Kultur des Unternehmens kennen
Unternehmer sehen sich gerne als Macher. Und als solche sind sie vor allem an „hard facts“ wie Branche, Mitarbeiterzahl, Umsatz und Ertrag interessiert. Doch diese „Tatsache“ verraten wenig darüber, wie ein Unternehmen, besser gesagt seine Mitarbeiter, „tickt“. Um dies zu ermitteln, benötigt man andere Informationen. Zum Beispiel darüber, von welchen Grundprinzipien sich die Mitarbeiter bei ihrer Arbeit leiten lassen, wie sie Informationen seitens der Geschäftsführung wahr- und aufnehmen und wie sie mit Kunden umgehen. Kurz: Man muss die Kultur des Unternehmens kennen.
Das wissen die meisten Führungskräfte. Dennoch unterschätzen sie oft, welche Chancen, aber auch Gefahren, in den so genannten „soft facts“ für das Erreichen der Ziele innewohnen. Beispielsweise kann ein hoch motiviertes Team (scheinbar) Unmögliches erreichen. Eine Belegschaft hingegen, die innerlich gekündigt hat, auch ein wirtschaftlich gesundes Unternehmen in den Ruin treiben (s. passend dazu: Was demotivierte Mitarbeiter kosten).
Erfolgsfaktor und kein „Sozial-Gedöns“
Trotzdem wird in den meisten Betrieben die Kulturarbeit vernachlässigt. Viele Führungskräfte befassen sich nur ungern mit den „soft facts“. Dies hat allen voran zwei Gründe:
- Lassen sich diese Erfolgsfaktoren schwieriger messen als zum Beispiel Umsatz oder Ertrag.
- Werden Kultrufragen oft (unbewusst) als „Sozial-Gedöns“ abgetan, das viel Zeit und Geld kostet.
Die Ursache für 2. ist vor allem in der öffentlichen Diskussion zu suchen. In dieser wird das Thema Unternehmenskultur häufig auf das Hegen und Pflegen der Mitarbeiter beschränkt. Betriebe, welche die Gesundheit ihrer Belegeschaft fördern oder einen unternehmenseigenen Kindergarten unterhalten, um die Vereinbarkeit von Familie und Beruf zu gewährleisten suggerieren damit: Wir haben die „beste“ Unternehmenskultur!
Dabei wird übersehen: In solchen Programmen spiegelt sich zwar teilweise die Kultur eines Unternehmens wider, letztlich geht es aber um tiefer greifende Fragen. Zum Beispiel:
- Von welchen Normen und Werten lassen sich die Mitarbeiter und Führungskräfte bei ihrer Arbeit leiten?
- Von welchen Grundeinstellungen ist die Zusammenarbeit geprägt?
- Wie geht das Unternehmen mit neuen Herausforderungen um?
Die Unternehmenskultur zu verändern, erfordert Zeit
Führungskräfte haben recht, wenn sie sagen: Die Kultur eines Unternehmens lässt sich nur allmählich und mit einem hohen Energieaufwand verändern. Doch aus diesem Grund im Alltag komplett auf einen entsprechenden Versuch zu verzichten, weil es ihrer Auffassung nach stets „Wichtigeres“ beziehungsweise „Dringlicheres“ zu tun gibt, ist genau der falsche Weg. Denn ebenso wie es seine Zeit dauert, Rennpferde zu züchten, dauert es auch seine Zeit, aus einem, in einen Sog aus Trägheit und Ineffizienz geratenen Unternehmen, einen innovativen und kundenorientierten Dienstleister zu machen.
Im zweiten Teil der vorliegenden Themenserie verrate ich Ihnen, mit wie viel Zeit Sie rechnen müssen und wie Sie die richtigen Signale an Ihre Belegschaft senden.
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Über Michael Schwartz:
Michael Schwartz leitet das Institut für integrale Lebens- und Arbeitspraxis (ilea), Esslingen bei Stuttgart, das Unternehmen bei ihrer Entwicklung zur Highperformance-Organisation unterstützt und begleitet. Der Diplom-Physiker arbeitete vor seiner Beratertätigkeit fast zwei Jahrzehnte als Führungskraft sowie Projektmanager in der (Software-)Industrie. Mehr über Michael Schwartz im Internet unter www.ilea-institut.de.
