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Warum Krisen-Projekte lieber abgeschrieben als saniert werden

Wenn Unternehmen in die Bredouille geraten, dann holt man sich Hilfe von außen. Warum ist es so schwer, das gleiche für Krisen-Projekte zu tun? Ein externer Sanierer könnte hier oft retten, was zu retten ist. Stattdessen werden Krisen-Projekte einfach abgeschrieben, weil das Top-Management die Verantwortung scheut. Ein Positivbeispiel für ein sanierungsbedürftiges Projekt, das aus der Krise geholt wurde, lesen Sie unter Operational Excellence im PM: Quick Wins und Nachhaltigkeit.

In seinem heutigen Beitrag zur Themenserie „Turnaround in Projekten“ zeigt Henning Zeumer, wie Krisen-Projekte saniert werden könnten.

 

Unternehmen in Schieflage

Man stelle sich vor, ein Unternehmen gerät in Schieflage, schreibt über längere Zeit Verluste und droht zu scheitern. Was macht ein verantwortungsvoller Unternehmer oder Manager, der nicht in die Insolvenz gehen will? Er holt sich Rat von Experten, kauft sich einen Restrukturierer ein, versucht zu retten was zu retten ist, den Turn-around.

Krisen-Projekte ticken anders

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Krisen-Projekte werden eher abgeschrieben, als das man einen externen Sanierer ins Boot holt. (Bild: Jeshu John / designerpics.com)

Man schaue sich nun die Mehrzahl der Krisen-Projekte an, die massive Verluste schreiben, weit über die geplante Zeitplanung hinausgehen, drohen, Ihre Ziele nicht zu erreichen und abgeschrieben zu werden. Was machen viele der für diese Krisen-Projekte verantwortlichen Manager?

Das Eingestehen von Fehlern ist die größte Hürde vor der Sanierung

Zunächst fällt es ihnen schwer, sich überhaupt einzugestehen, dass sie selbst und nicht nur der Projektleiter und sein Team da ein Problem haben. Das an einem „Schuldigen” festzumachen und es als eine Frage des Einsatzes und nicht des Könnens anzusehen, ist die einfachste Schlussfolgerung. Antreiben der Mannschaft ist der naheliegende, aber in der Regel nicht nachhaltige Lösungsansatz. Denn kurzfristigen Leistungsspitzen folgt meist ein hoher Krankenstand und Demotivation.

Oft auch Hinderungsgründe: Ignoranz und Scheu vor der Transparenz

Viele Manager scheuen auch die Transparenz der eigenen Verantwortung, sind vielleicht mangels geeigneter Kontroll- und Kommunikationsmechanismen viel zu weit weg von den Vorgängen im Projekt, oder suchen die Ursachen primär in fachlichen/technischen Problemen und nicht darin, wie das Projekt geführt wird. Projektmanagement wird halt auf Executive-Level oft als Commodity angesehen, etwas was z.B. jeder gute Ingenieur ja ganz nebenbei können muss. Kann und will er das, oder wird er sich im Krisenfall ganz natürlich auf das konzentrieren, was er am besten kann, und das „ungeliebte” Projektmanagement fällt hinten runter?!

Probleme lösen sich selten von selbst

Und so wird in den meisten Krisenprojekten viel zu lange auf Selbstheilung gehofft und zugewartet, bis die Situation richtig verfahren ist. Eine Revision und Sanierung durch einen Experten ist als Lösungsansatz vielen Managern unbekannt oder unvorstellbar. Lieber wird das Projekt, das bereits investierte Geld und der daraus erhoffte Business-Nutzen abgeschrieben, als frühzeitig das Management in die Verantwortung einzubinden und einen Restrukturierer einzukaufen – von extern, denn intern hat sich ja gezeigt, dass man keine funktionierende Lösung gefunden hat. Der kann doch gar nicht so viel kosten wie das Projekt, wenn es weiter Geld verbrennt und gar scheitert !

Je früher eingegriffen wird, desto höher die Chancen

Die vorstehenden Zeilen schildern nur den „allgemeinen Teil” der Ursachen, warum Krisen-Projekte oft zu dem werden, was sie sind. Dazu kommen selbstredend noch eine Reihe branchen- und projektart-spezifischer Gründe, die ich immer wieder bei meinen Gutachten antreffe. Dass die verbleibenden Erfolgschancen und Deckungsbeiträge einer Projekt-Sanierung umso größer sind, je früher Executives sich zu diesem Schritt entschließen, muss nicht weiter erläutert werden. Bleibt nur, an sie zu appellieren, zeitnah und verantwortungsbewusst zu entscheiden !
Was sind Ihre Erfahrungen hierzu? Diskutieren Sie mit mir und vertiefen Sie das Thema. Ich freue mich auf Ihren Kommentar.

Ihr
Henning Zeumer

 

Über Henning Zeumer

Henning Zeumer, gutes Projektmanagement
Der Projekt-Sanierer Henning Zeumer. (Bild: © Henning Zeumer)

Henning Zeumer ist seit mehr als 25 Jahren freiberuflicher Programm- und Projektmanager, PMI-zertifizierter PMP®, PgMPSM und auch Certified Scrum Master (CSM®). Seine besondere Expertise ist die Begutachtung und Sanierung gefährdeter Projekte. Er ist dabei auch beratend tätig im Portfolio-, Programm- und Projektmanagement als Advisor zur Entwicklung von PM-Aufbau- und Ablauforganisationen und -Infrastruktur, sowie Coach für Operational Excellence in Projekten.

Weitere Informationen zu Henning Zeumer finden Sie im AGITANO-Expertenprofil von Henning Zeumer und unter www.der-Projekt-Sanierer.de.

Katja Heumader

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