Management

Risikovermeidung beim IT-Outsourcing

 … aus dem Artikel „IT-Outsourcing und IT-Offshoring aus Unternehmenssicht“ von Peter P. Müller, Gesellschaft für Managementberatung und Projektmanagement (GMBP). Der dritte Teil setzt sich mit der Strategie und den Komponenten zur Risikovermeidung beim IT-Outsourcing auseinander.

Sieht ein Unternehmen positive Nutzen- und Erfolgspotentiale im Outsourcing oder Offshoring so sollte es besonderen Wert auf eine professionelle Vorbereitung der Verhandlungen Wert legen um frühzeitig Risiken zu vermeiden.

Typische Risiken sind aufgrund unserer Erfahrungen in Vorbereitung und Begleitung von Outsourcing Vorhaben folgende:
• Unzureichende Abstimmung zwischen Geschäfts- und Sourcing-Strategie
• Unklare Outsourcingziele
• Verlust von Flexibilität durch mangelnde Bewertung von Sourcing Alternativen
• Wackliger Business Case
• Schlüsselpersonen sind vom Auswahlprozess ausgeschlossen
• Falsches Anbieter-Unternehmen ausgewählt
• Hohe Interpretationsfreiräume im Vertrag zu Ungunsten der Outsourcing – Geber
• Ausfall geschäftskritischer Systeme während der Transferphase
• Transfer der Belegschaft misslingt
• Service Probleme bleiben bestehen
• Deal bleibt nicht wirtschaftlich

Diese gilt es im Vorfeld zu berücksichtigen und zu vermeiden bzw. die Risikopotentiale zu reduzieren.

Nicht nur während des Vorbereitungs- und Auswahlprozesses zur Findung eines geeigneten Outsourcing Partners, sondern auch bei der späteren Zusammenarbeit sind einige Dimensionen der Governance zu beachten:
Geeignete Strategie: Ausrichtung der Aktivitäten an der übergeordneten Geschäftsstrategie und an übergreifenden Zielen
Wirtschaftlichkeit: Erarbeitung eines überzeugenden Business Case, der Kostensenkungs- und Produktivitätsziele unterstützt.
Mitarbeiter- und Change Management: Strategien entwickeln für interne und externe Shareholder, die die Einführung einer Vision und der Strategie vorantreiben.
Risikomanagement: Proaktiver Ansatz mit den verbundenen Risiken umzugehen und sie zu begrenzen

Traditionell wird ein Outsourcing – Vorhaben wie der Einkauf einer Software oder anderer Leistungen in den Unternehmen behandelt. Das typische Vorgehen beinhalten die Erstellung einer Ausschreibung und danach der Beginn der Verhandlungen mit den potentiellen Anbietern.

Das Outsourcing – Vorhaben ist jedoch weit mehr als die Ausschreibung von Software oder anderer Beschaffungsvorgänge. Es handelt sich dabei um den Aufbau einer längerfristigen Partnerschaft, bei der Teile aus meinem Geschäftsmodell von einem externen Partner wertschöpfend erbracht werden sollen.

Aus diesen Überlegungen und den diversen Erfahrungen aus der Vorbereitung und Durchführung von Outsourcing – Vorhaben von Unternehmen in verschiedenen Branchen haben wir einen optimierten Ansatz entwickelt.

Dieser Ansatz beinhaltet auch das frühzeitige und vor allem aktive Einbeziehen verschiedener Experten und Themenverantwortlicher in das gesamte Vorhaben.

Dazu gehört der Personalbereich, mit dem das Team definiert wird, welches im Umfang des Outsourcings betroffen ist. Ebenso wird der Umgang mit den Betroffenen festgelegt und die Kommunikation in das Unternehmen. Ein bewusstes und zeitgerechtes Einbeziehen des Betriebsrates vermeidet spätere Verzögerungen.

Peter Müller, Geschäftsführer der GMBP, Wiesbaden

Rechtsexpertise sollte ebenfalls in einem frühen Projektstadium hinzugeholt werden, um die Vertragsdokumentation frühzeitig aufzusetzen und weiterzuentwickeln. Eine besondere Herausforderung stellt die Antizipation von zukünftigen Geschäftsentwicklungen (Erhöhung der Leistungen und Reduktion des zukünftigen Abnahmevolumens) und verbindliche aber auch flexible Formulierungen aufzunehmen. Damit sollen vertragliche Barrieren in der zukünftigen Zusammenarbeit vermieden werden. Ebenso ist auf die Einhaltung der unternehmensüblichen Regularien zu achten, damit diese Eingang in den Partnerschaftvertrag finden.

Zusammen mit dem Bereich Finanzen erarbeiten wir die sogenannte „Baseline“, die finanzielle Grenze für die Profitabilität einer Outsourcing-Partnerschaft. Ein Finanzmodell mit dem Businessplan stellt unsere Anforderung in finanzieller Sicht dar und wird mit den Angeboten der Anbieter verglichen. Das Finanzmodell und die Anforderungen werden den Anbietern detailliert vorgegeben.

 

 Aus dem Bereich Technologie werden die technischen Ergebnistypen, die einzelnen auszulagernden Module, Projekte und Services definiert sowie die betroffenen Personen. Alle technischen Anforderungen und aktuellen Ressourcen-, Leistungs- und Auslastungsdaten müssen in den Basisfall eingearbeitet werden.

Die Strategie und das Management der IT definieren die zu erbringenden Service Levels und legen die relevanten Prozesse fest. Darüber hinaus wird der Input für die verbleibende Organisation, die zukünftig, nach dem Outsourcing, die Steuerung des Partners übernimmt.

Abbildung 4 zeigt das spezifische Modell, was ein professionelles Vorgehen sicherstellt (siehe rechts und unten in der Fotostrecke).

Vorgehensmodell bei IT-Outsourcing

Die Risiken in den unterschiedlichen Phasen des Outsourcing Zyklus können durch die frühzeitige Umsetzung proaktiver Maßnahmen gesteuert und damit spätere Probleme vermieden werden:

I. Unzureichende Abstimmung zwischen Geschäfts- und IT-Strategie
• Mangelnde Klarheit über Kernkompetenzen
• Kostenzunahme und Verlust an Flexibilität
• Unklare Unternehmensziele
• Verlust von Knowhow-Trägern

II. Auswahlprozess unzureichend kompetitiv gestaltet
• Potenzielle Anbieter sind für die ausgewählten Funktionen nicht qualifiziert
• Base Case für Kosten und Services ist nicht definiert
• Unzureichend bestimmter Umfang und unklare Verantwortlichkeiten führen zu wackligem Business Case

III. Auswahlkriterien passen nicht zu den Zielen
• Schlüsselpersonen sind vom Auswahlprozeß ausgeschlossen
• Falsches Unternehmen ausgewählt

IV. Verhandlungsverlauf und –inhalte werden vom Lieferanten bestimmt
• Hohe Interpretationsfreiräume im Vertrag zu Ungunsten den Outsourcing – Gebers
• Preismodell und Servicebedingungen begünstigen einen bestimmten Servicelieferan-ten
• Kontrahierte Leistungen und vereinbartes Preismodell sind nicht genügend flexibel

V. Meilensteine des Transfers werden nicht erreicht
• Ausfall geschäftskritischer Systeme während Transfer
• Transfer der Belegschaft misslingt

VI. Neuverhandlung und Vertragsaustritt sind nicht definiert
• Service Probleme bleiben bestehen
• Deal bleibt nicht wirtschaftlich

Abschließend soll noch einmal auf die erheblichen Vorteile und Nutzen von Outsourcing (Kostenreduktionen, Qualitätsverbesserungen, Effizienzsteigerungen) hingewiesen werden. Diese Vorteile fallen jedoch aus, wenn die Vorbereitung falsch geplant und durchgeführt wird. Vermieden werden sollte ein zu frühe Konzentration auf die Preisverhandlung und die Selektion nur eines Anbieters. Ein erfolgreiches Outsourcing besteht in dem Aufbau einer langfristigen Partnerschaft.

 

Zum Autor:

Peter P. Müller verfügt über mehr als 25 Jahre Projekt- und Führungserfahrung. Seit 2008 ist er Gesellschafter und Geschäftsführer eines eigenen Beratungsunternehmens in Deutschland und Indien. Zuvor nahm er regionale und globale Führungsaufgaben für internationale Managemenberatungen wahr, u.a. Roland Berger Strategy Consultants, Arthur D. Little, IBM, Deloitte Consulting, und koordinierte als Geschäftsführer der städtischen GmbH die Bewerbung Frankfurts um die Olympischen Spiele. Heute ist er Dozent in einem globalen MBA-Programm.

Mehr über die Gesellschaft für Managementberatung und Projektmanagement (GMBP) und Peter Müller erfahren Sie unter www.gmbp.de.

 

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