Change Prozesse: Der Erfolg hängt von der Einstellung der Führungskräfte ab.
Hallo Herr Dr. Kühn, hallo Herr Wollmann, Sie begleiten seit mehr als 20 Jahren Change Prozesse in Unternehmen. Warum müssen sich Unternehmen immer wieder neu erfinden? Heißt es nicht: „Never change a running system“?
FK: Wir müssen unterscheiden zwischen neuen Situationen und bekannten Prozessen, die im Unternehmen robust laufen müssen, zum Beispiel Auftragsabwicklung, Produkterstellung, Reklamationsbearbeitung. Diese Prozesse sollten hinreichend routiniert und dokumentiert sein, damit sie überhaupt diskutierbar und wiederholbar werden; der Blick auf diese Notwendigkeit geht uns in unseren so genannten VUCA-Zeiten schnell verloren. Das „Running System“ umfasst aber nicht nur diese betrieblichen Prozesse, sondern eben auch die ständige Strategiearbeit, die zu Anpassungen und Transformationsprojekten führt. Das allerdings passiert heute alles viel schneller, kleinteiliger und iterativer. Die Taktrate ist viel höher.
PW: Je komplexer eine Ausgangssituation ist, desto weniger kann man zu Beginn einer Transformation im Detail wissen, wo man genau herauskommen wird, wie lange man brauchen wird, was es kosten dürfte – man beginnt mit einer professionellen Annahme und kalibriert ständig nach. Das sind die gerade schon beschriebenen iterativen oder sogar experimentellen Schleifen. Das ist, wenn man ein gutes Team hat, wie eine aufregende Entdeckungsreise mit hohem Potential. Aber man muss eine Umgebung haben, die das mitmacht und das – unternehmerische – Risiko akzeptiert.
Zwar haben die meisten Unternehmen mittlerweile erkannt, dass sie auf die disruptiven Veränderungen in Folge der Digitalisierung reagieren müssen. Aber gerade der Mittelstand scheut sich noch vor den notwendigen Investitionen. Was hat das für Folgen?
FK: Das lässt nicht generell sagen. Im Einzelfall ist zu klären, was Digitalisierung für das Unternehmen heißen kann. Also: was ist drin für uns? Welche Bereiche sind betroffen? Und vor allem: An welchen Stellen will sich das Unternehmen öffnen? Welche Prozesse, Systeme und Daten will es mit Lieferanten und Kunden teilen? Das fällt vielen noch schwer. Zum Beispiel das Warenwirtschaftssystem mit dem Lieferanten teilen, damit die eigenen Prozesse immer optimal versorgt sind. Oder den Betriebsprozess mit dem externen Instandhalter teilen, damit Ermüdungsanzeichen von Bauteilen zu schnellem Eingriff führen. Dabei geht es nicht nur um die eigene Effizienz, sondern auch um Vorteile für die Partner, um Loyalitäten. Das kann für den Erfolg entscheidend sein. Übrigens muss man nicht gleich in großen Investitionen denken, und man darf sich nicht durch den übermächtigen 4.0-Hype blenden lassen. Oft ist es sinnvoller, erst einmal im Kleinen auszuprobieren und hierfür weniger riskante Prozesse auszusuchen.
Die Digitalisierung stellt Unternehmen und Management vor große Herausforderungen. Beschleunigung von Entwicklungsprozessen und Produktzyklen sowie veränderte Kundenerwartungen müssen in Unternehmen erst einmal ankommen. Wie sollten Unternehmen strukturiert sein um diesen neuen Herausforderungen begegnen zu können?
PW: Ich glaube, dass die tatsächliche Struktur gegenüber dem Organisationsverständnis zweitrangig ist. Organisationsverständnis bedeutet, dass das Erreichen eines Zieles gegenüber formalen Organisationsregeln im Vordergrund steht. Das gilt für den unternehmerischen Sinn von Organisation ebenso wie für das übergreifende Verständnis von Zusammenarbeit in der Organisation und gemeinsam mit externen Partnern. Das setzt voraus, dass die agierenden Leute das verinnerlicht haben, und auch ein Stück Kenntnis von Systemtheorie ist dabei nicht verkehrt.
FK: Das Unternehmen und seine Partner sind quasi auf einer rasanten Reise, und keiner weiß genau, was hinter der nächsten Wegbiegung kommt. Dafür braucht es Kommunikation und Transparenz, Verlässlichkeit und Vertrauen, Eigenverantwortung und Disziplin; das geht kaum noch über den Dienstweg hierarchischer Strukturen und zentraler Steuerung. Übliche Workflows sind hierfür selten geeignet. Eher geht es um Plattformen, Info-Sessions und so weiter, auf denen man sich austauscht, um mit der Transparenz eigenverantwortlich und selbstorganisiert das Richtige zu tun. Die schon erwähnte Zusammenarbeit ist entscheidend.
Was bedeutet das für den Führungsstil in modernen Unternehmen?
PW: Der Fokus liegt auf der Erreichung der gewünschten Leistung auf der Basis der dazu nötigen übergreifenden Interaktion und Kooperation sowie des Auf- und Ausbaus des benötigten Wissens in der Organisation – völlig unabhängig davon, welcher Teil der Organisation was genau beiträgt. Das erfordert hohe Souveränität und Autonomie von Führungskräften und eine Abkehr von dem Gedanken, dass jedes Unternehmensziel linear in eine Einzelverantwortung von Mitarbeitern heruntergebrochen werden kann. Die Zukunft liegt zweifellos in der Ausbildung unternehmerisch denkender Führungskräfte, die auf agile Kooperation und Interaktion ausgerichtet sind und deren persönliche Eitelkeiten limitiert sind.
FK: Um den Hinweis auf die Eitelkeit aufzunehmen: Wir müssen noch mehr lernen, den Kunden zu bedienen, nicht den Vorgesetzten. Die Interaktion zwischen Mitarbeiter und Kunden – das Kundenerlebnis – muss stimmen. Organisation und Führung ist dazu da, das zu unterstützen; das ist ihr Zweck. Wie läuft eine Bestellung oder eine Reklamation ab? Welchen Eindruck nimmt der Kunde mit? Wie muss der Mitarbeiter für die Kundensituation qualifiziert, unterstützt und ermutigt werden?
Gilt das für alle Branchen gleichermaßen?
PW: Ich denke, dass dies allgemein gilt, wobei je innovativer eine Branche zu sein hat, desto gravierender ist der Bedarf.
In Fachkreisen liest man immer häufiger, dass bei der Produktentwicklung auf agile Methoden wie Scrum, Design Thinking oder Kanban gesetzt werden sollte, um schneller Marktreife zu erzielen. Entspricht das bereits der Realität in den Unternehmen?
FK: Ja, wir erleben das in Unternehmen. Von der Produktentwicklung bis in einzelne Meetings. Die Themen werden auf Post-Its an die Wand geklebt, dann werden die Themen herausgezogen, die man im Meeting bearbeiten will. Das ist die Idee: Wir nehmen uns vor, was wir in der Zeit auch schaffen können. Das ist ja eine fundamentale Veränderung: Es geht nicht darum, dass die Zeit für eine Aufgabe regelmäßig nicht reicht. Sondern darum, wieviel Aufgabe in die gegebene Zeit passt. Die Zeit zählt, sie hat Priorität vor dem Inhalt. Sie ist das knappste Gut, und endlich handeln wir auch so. Deshalb ist auch Pünktlichkeit in agilen Organisationen wieder absolut gefragt. Zum Design Thinking: Es hat uns dazu gebracht, viel radikaler in Kundenbedürfnissen zu denken. Der Kunde braucht kein Produkt, das wir im Regal haben, sondern eine Lösung, die in seine Prozesse und in sein Leben passt. Das ist am Anfang nicht immer gleich klar, oft muss man es ausprobieren, ein Muster oder einen Prototyp anbieten. Hier schließt sich der Kreis zum Nachjustieren, Iterieren, Experimentieren, wie schon angesprochen.
Mit Ihrer Beratung zu Change Prozessen versuchen Sie Unternehmen agiler zu machen und auf die neuen Realitäten einzustellen. Wo liegen hierbei die größten Herausforderungen?
FK: Lassen Sie uns das an Unterschieden besprechen, dazu drei Beispiele. Unterschied Nummer 1: Schlagwort und Wissen. Das Schlagwort Agilität klingt attraktiv, viele setzen es mit Flexibilität gleich und dann endet es in Beliebigkeit. Das ist grundfalsch. Agile Praktiken setzen auf Selbstverantwortung und Disziplin, und beides zählt in vielen Unternehmen nicht gerade zu den Tugenden. Das muss man wissen, und daran muss gearbeitet werden.
Unterschied Nummer 2: Lippenbekenntnis und Vorleben. Was heißt Disziplin? Der Chef kommt zu spät zum Meeting? Geht gar nicht! Oder allgemeiner: Der Chef kümmert sich nicht um die Führungsprozesse? Dann muss man gar nicht erst anfangen. Deshalb beginnt die Arbeit auch immer ganz oben.
Und noch ein Unterschied, Nummer 3: Vertrauen und Kontrolle. Agilität setzt auf selbstorganisierte Teams und Kreise. Und diese Selbstorganisation braucht Orientierung und Transparenz, und dann Vertrauen in die Arbeit der Menschen und ermutigendes Feedback. Misstrauen kostet einen ungeheuren Anweisungs- und Kontrollaufwand; kreative Lösungen sind deshalb oft Fehlanzeige. Inspirierendes und vertrauensvolles Miteinander muss man miteinander üben.
Vielen Dank, Herr Dr. Kühn und Herr Wollmann, für die interessanten Ausführungen zum Thema Change Prozesse und wie Unternehmen auf die sich verändernden Anforderungen reagieren müssen. Ich wünsche Ihnen weiterhin viel Erfolg dabei, Unternehmen auf ihrem Weg der Transformation zu begleiten.
Das Interview mit Dr. Frank Kühn und Peter Wollmann führte Oliver Foitzik, Herausgeber des Wirtschafts- und Mittelstandsmagazins AGITANO sowie Geschäftsführer der FOMACO GmbH.
Über Peter Wollmann
Peter Wollmann war über fast 40 Jahre in verschiedenen leitenden Funktionen in der Finanzdienstleistung tätig, zuletzt seit 2013 als verantwortlicher Programmdirektor/ Implementierungsdirektor eines komplexen globalen Projekts der Zurich Insurance Company, seit Anfang 2017 in dieser Rolle als Berater. Er ist Herausgeber sowie Autor verschiedener Publikationen rund um Strategie, Projekt- und Projektportfolio-Management.
Über Frank Kühn
Dr. Frank Kühn war in leitenden Funktionen in Forschung und Industrie tätig und wird heute von führenden Unternehmen als Entwicklungspartner in strategische Projekte, Transformationsprozesse und Exzellenzprogramme einbezogen. Vernetzt in internationalen Beratergruppen. Zahlreiche Publikationen und Lehrauftrag. Mehr über Dr. Frank Kühn erfahren Sie unter http://www.kuehn-cp.com.
