Management

Lean Management: Probleme bei der nachhaltigen Etablierung

Wie eine Studie des Münchner Beratungsunternehmens Kudernatsch Consulting & Solutions zeigte, haben Unternehmen oft Probleme, ein Lean Management („Schlankes Management“) nachhaltig zu etablieren. Zwar werden Initiativen zur Einführung von Lean Management ergriffen und erste Schritte eingeleitet. Geht es aber darum, stabile Prozesse zu implementieren und ein neues Führungsverständnis zu etablieren, schlafen die ergriffenen Maßnahmen wieder ein.

 

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Lean Management nachhaltig zu etablieren bereitet vielen Unternehmen Probleme. (Bild: Karin Jung / pixelio.de)

Was ist Lean Management?

Lean Management ist eine Form der Prozessoptimierung, die auf

die Vermeidung von Verschwendung ausgerichtet ist. Als Begründer des Lean Management gilt der japanische Automobilhersteller Toyota.

Im Lean Management sollen alle Prozesse möglichst effizient ablaufen. Und zwar sowohl aus der Sicht des Unternehmens als auch aus Sicht des Kunden.

Lean Management beinhaltet zehn Punkte:

1. Alle Tätigkeiten auf den Kunden ausrichten
2. Stärken in den Vordergrund stellen
3. Geschäftsproesse optimieren
4. KVP: beständige Qualitätsverbesserung
5. Kundenorientierung als Unternehmensleitbild (LINK)
6. Eigenverantwortung und Teamwork bei den Mitarbeitern fördern
7. Dezentrale, vernetzte und kundenorientierte Strukturen
8. Mitarbeiterführung als Service für den Mitarbeiter begreifen
9. Transparenz: offene Informations- und Feedbackkultur schaffen
10. Changeprozess im Unternehmen: Kulturwandel

Lean Management oft wenig nachhaltig

Viele Unternehmen führen zwar ein Lean Management in ihrer Organisation ein, haben dann aber Probleme, die Standards zu halten. Die Folge: Es treten erneut hohe Qualitätsschwankungen auf und die Verschwendung steigt.

Was ist der Grund für die Probleme bei der nachhaltigen Etablierung? Meist geht der Einführung von Management-Tools nicht der entsprechende Kulturwandel im Unternehmen voraus. Das destabilisiert die Veränderungsprozesse.

Wie hoch ist der Lean-Reifegrad?

Aufgrund der Probleme bei der nachhaltigen Etablierung von Lean Management untersuchte das Beratungsunternehmen Kudernatsch Consulting & Solutions, inwieweit Unternehmen mit Lean Management-Projekten…

… eine Lean Leadership-Kultur etabliert haben und
… wie hoch der Lean-Reifegrad in der Organisation ist.

Indikatoren für den Lean-Reifegrad

Die Studie untersuchte die Lean-Kultur anhand folgender Variablen

  • Vision, Strategie, Ziele, Kundenfokus
  • Prozesse und KVP
  • Leadership und Problemlösung

Die untersuchten Unternehmen sollten mittels 15 Fragen für jeden Bereich anhand einer 5er-Skala einschätzen, inwieweit sie bereits einen angestrebten Idealzustand erreicht hatten. Mit Kommentaren konnten sie ihre Bewertung begründen.

Studienteilnehmer

732 Führungskräfte und (Lean-)Projektmanager aus Deutschland, Österreich und Schweiz nahmen an der Befragung teil. Sie repräsentierten Unternehmen bzw. Abteilungen mit 200 bis mehr als 5000 Mitarbeitern. Der Großteil der Manager (62 Prozent) hatte bereits eine mindestens zweijährige Erfahrung im Lean Management vorzuweisen.

Ergebnisse: Probleme bei der konsequentenlean management Verfolgung einer Strategie

Während in den meisten Unternehmen die Entwicklung eines Unternehmensleitbildes ohne größere Probleme vonstatten geht, sind die konsequente Verfolgung einer langfristigen Strategie sowie die Definition und Abstimmung der Unternehmensziele oft wenig erfolgreich.

lean managementDenn meist stehen im Alltag kurzfristige Ziele im Fokus – langfristige werden oft vernachlässigt. Zudem fehlt oft die durchgängige Zielabstimmung und die Kundenorientierung ist in der Organisation nur unzureichend verankert. Die meisten Probleme sehen die Unternehmen selbst darin, Unternehmensziele über alle Ebenen und Unternehmensbereiche abzustimmen.

Lücken in der Etablierung eines Lean Management sahen die Unternehmen auch bei „Leadership und Problemlösung“. Obwohl Führungskräfte in Sachen Lean Management mit gute Beispiel vorangehen sollten, leben die wenigsten Unternehmenswerte wie Selbstreflexion und Veränderungsbereitschaft vor. Die Problemlösung erfolgt meist wenig systematisch (z.B. auf Basis der PDCA-Zyklus). Um diese Lücke zu schließen, sollten Führungskräfte hinsichtlich ihrer Qualifikation und ihren Erfahrungen im Lean Management ausgewählt werden.

Lean-Reifegrad der Unternehmen: Nur fünf Prozent sind am Ziel

Die Studie unterscheidet nach fünf Reifegrad-Stufen:lean-reifegrad-verteilung

Reifegrad 1: Das Unternehmen befindet sich am Anfang der Lean-Reise.
Reifegrad 2: Die Verankerung einer KVP- und Lean-Kultur weist noch größere Lücken auf.
Reifegrad 3: Es gibt noch einige ernstzunehmende Lücken auf dem Weg zu einer KVP- und Lean-Kultur.
Reifegrad 4: Die Organisation ist auf dem besten Weg zu einer KVP- und Lean-Kultur.
Reifegrad 5: Das Unternehmen kann als Best Practice bezeichnet werden.

Weitgehend am Anfang einer Lean-Kultur befanden sich laut Studie etwa 38 Prozent der Unternehmen. Das Mittelfeld (Reifegrad 3 oder 4) vereinigte 57 Prozent der Unternehmen auf sich: Sie haben bereits eine beachtliche Wegstrecke beim Kulturwandel zurückgelegt. Ein nachhaltiges Lean Management etabliert haben lediglich fünf Prozent der Unternehmen.

Katja Heumader

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