Erfahren Sie in der „Touchpoint Montags-Themenserie“, der Marketingspezialistin und Management-Consultant Anne M. Schüller, mehr über New Work, die Arbeitswelt von morgen. In dieser kommen auf Führungskräfte sieben neue Schlüsselaufgaben zu. Nachdem Sie im letzten Beitrag, „Schlechter Führungsstil führt zu schlechtem Service“, lesen Sie in dieser Folge über Schlüsselaufgabe Nr. 5: Silodenke demontieren. Firmenabteilungen müssen zusammenarbeiten, nur so ist erfolgreiches und kundenorientiertes Arbeiten in Unternehmen möglich.
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Ich bin viel als Businessredner unterwegs, das ist meine Berufung. So war ich kürzlich auf der Managementtagung eines Mobilfunk-Anbieters. Im Verlauf des Events wurde der neue Marketingleiter vorgestellt: als „der natürliche Todfeind der Callcenter-Einheit.“
Ich war ganz perplex, da doch beide Bereiche für die Kundenseite arbeiten. Erst meine Nachfrage ergab, warum das dort so gesehen wurde: Das Marketing versprach Dinge, die dann im Shop nicht eingehalten wurden – und die Callcenter-Mitarbeiter hatten ständig den Frust der enttäuschten Kunden im Ohr.
Unkoordiniertheit an jeder Ecke
Solche Unkoordiniertheit ist beileibe kein Einzelfall. In der Auftragsabwicklung können viele ein Lied davon singen, wie sie in die Bredouille geraten, weil der Vertrieb unhaltbare Versprechen macht, um ein scheinbar lukratives Geschäft an Land zu ziehen und/oder attraktive Gratifikationen zu ergattern.
In der Fertigung kommt man ins Schleudern, weil es auf der Website und im Prospektmaterial immer noch Produkte gibt, deren Produktion schon längst eingestellt ist. Und jeder schiebt dem anderen die Schuld daran zu.
Bei einem Premium-Autobauer ‚gehört‘ der Autokonfigurator dem Marketing, wenn er auf der Internetpräsenz angeklickt wird, und dem Vertrieb, wenn dies vor Ort in der Niederlassung passiert. In dessen Händlerorganisation nutzen die Verkäufer ein anderes CRM-System (kurz für Customer-Relationship-Management, dt. Kundenbeziehungsmanagement oder Kundenpflege) als der Service.
Mit der Folge, dass man dort nichts von dem weiß, was Verkäufer und Kunde besprochen haben – und alles noch einmal neu aufnehmen muss. „Wir wissen alles über das Auto, aber fast nichts über den, der es fährt“, klagte mir ein Mitarbeiter sein Leid.
Silodenke: Gegeneinander statt miteinander
Bei einer Bank wurde der Bereichsleiter Neukundengewinnung wie ein Held gefeiert, weil das Neugeschäft sprunghaft angestiegen war. Der Bereichsleiter Altkunden hingegen (so despektierlich nennt man die Stammkunden dort) musste sich einiges an Vorwürfen gefallen lassen, weil es mehr oder weniger plötzlich eine erhöhte Fluktuationsrate gab.
Was war passiert? Im Rahmen eines Aktionsangebots war all denen ein Startguthaben von vierzig Euro versprochen worden, die ein Konto neu eröffneten und mindestens ein Jahr lang Kunde blieben. Bestehende Kunden hingegen bekamen nichts. Und was taten diese, nicht dumm? Sie kündigten ihr Konto, liefen hinten zur Tür heraus, um vorne wieder fröhlich hereinzuspazieren und als Neukunde den Bonus abzugreifen.
Dies sind jetzt nur einige wenige Beispiele von vielen, die so oder ähnlich tagtäglich passieren. Mitarbeiter beißen sich daran die Zähne aus. Und Kunden sind solchem Tun ohnmächtig ausgeliefert. Die Ursache hat einen Namen: Silodenke.
Silodenke stammt aus der Industriekultur
Silos sind röhrenförmige Speicher, da schüttet man oben was rein, und unten kommt, wenn es nicht inzwischen verdorben ist, das Gleiche wieder raus. Stehen mehrere Silos nebeneinander, vermischen sich die Inhalte nicht. Jedes Silo macht quasi sein eigenes Ding. In Unternehmen bedeutet Silodenke, dass jede Abteilung ihr eigenes Ding macht, statt sich mit den Kollegen abzusprechen.
In der analogen Industriekultur und in Schornsteinunternehmen mag die Silo-Organisation von Vorteil gewesen sein, doch in einer vernetzten Welt ist sie ein Rohrkrepierer. Silos stehen für den Monolog der Arbeitsteilung, Netzwerke für den Dialog der Zusammenarbeit.
Silodenke sorgt für einen gefährlichen Tunnelblick, Netzwerke für eine reiche Rundum-Perspektive. Wirklich Neues kann nur an Schnittstellen entstehen, in Randbezirken und dort, wo flexible Einsatztruppen agieren – aber niemals in Silos.
Über die Ausbildung zum Touchpoint-Manager
Die Arbeitswelt hat sich unbestreitbar verändert. Sie ist kollaborativer und auch vernetzter geworden. Das Gestalten einer entsprechenden Unternehmenskultur spielt eine immer wichtigere Rolle. Zu diesem Zweck wurde ein neues Berufsbild geschaffen: der interne Touchpoint Manager. Er sorgt sich um die körperliche, geistige und seelische Fitness der Mitarbeitenden, damit deren Performance auf Höchststand bleibt. In Zeiten von Talente-Knappheit und Social Media-Gerede kann dies über die Zukunft eines Arbeitgebers maßgeblich mitentscheiden.
Die Ausbildung zum zertifizierten internen Touchpoint Manager richtet sich vor allem an ambitionierte Beschäftigte aus den Bereichen Mitarbeiterführung und HR, die im Kontext unserer neuen Arbeitswelt und mithilfe dieser Zusatzqualifikation die Unternehmenskultur ihrer Arbeitgeber zukunftsfähig machen wollen. Sie findet von 29. bis 31 August 2014 in München statt. Ausbildungsleiterin ist Anne M. Schüller: Zu weitere Informationen und Anmeldung unter www.touchpoint-management.de/ausbildung-zum-collaborator-touchpoint-manager.html.
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Über Anne M. Schüller
Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfache Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als Europas führende Expertin für das Touchpoint Management und eine kundenorientierte Unternehmensführung. Sie zählt zu den gefragtesten Referenten im deutschsprachigen Raum und hält Vorträge und Workshops zum Thema. Sie ist Gastdozentin an mehreren Hochschulen. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der Wirtschaft. Ab sofort bildet ihr Touchpoint Institut auch zertifizierte Touchpoint Manager aus. Kontakt: www.anneschueller.de.
Die Bücher zum Thema:
Touchpoints. Auf Tuchfühlung mit dem Kunden von heute
Managementstrategien für unsere neue Businesswelt
(Mit einem Vorwort von Prof. Dr. Gunter Dueck)
Gabal, 4. aktualisierte Auflage, 350 S., 29,90 Euro
ISBN: 978-3-86936-330-1
Ausgezeichnet als Mittelstandsbuch des Jahres und mit dem Deutschen Trainerbuchpreis 2012.
Das Touchpoint-Unternehmen. Mitarbeiterführung in unserer neuen Businesswelt
Gabal, März 2014, 368 S., 29,90 Euro
ISBN: 978-3-86936-550-3
www.touchpoint-management.de
