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In einem Jahr Digital (8) – In-House oder Ausgründen?

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Digitale Innovation will richtig organisiert sein. Nur wie setzen Sie Ihre neuen Ideen in die Praxis um: Bauen Sie auf interne Projekte, oder lagern Sie lieber aus? Nun, ein Patentrezept gibt es nicht. Aber dieser Artikel hilft Ihnen, die wichtigsten Vor- und Nachteile zu erkennen. Denn im finalen Teil der Themenserie „In einem Jahr Digital“ schließt der „Mann für digitale Strategie“, Ömer Atiker, mit grundlegenden Überlegungen zur Digitalisierung. So finden Sie den richtigen Weg für die digitale Transformation in Ihrem Unternehmen.

Schnell gestartet: Das In-House-Projekt

Ein internes Projekt ist am einfachsten zu starten, der Aufwand gering. So weit, so gut. Aber es gibt einige Nachteile. So sind interne Projekte meist nicht so innovativ wie externe, weil man doch zu nah an den bestehenden Prozessen und Strukturen ist. Die Mitarbeiter sind bestimmte Denk- und Arbeitsweisen gewohnt. Da kann das Umdenken mit neuen Kräften einfacher sein. Dazu ist die Organisation selbst oft starr. Schnell mal etwas Material einzukaufen, einen Raum zu mieten oder sich formlos mit anderen zusammenzusetzen, kann schnell zu einem Kampf gegen Windmühlen werden. Dazu kommt: Compliance, Einkaufsrichtlinien und generell die Bürokratie verhindern, dass das nötige Tempo entsteht, um wirklich Neues zu schaffen. Und kein Abteilungsleiter gibt gerne seine besten Leute ab. Ein Projektteam aus Mittelmaß ist aber nur eingeschränkt erfolgreich.

Projektteams sind am besten für Verbesserungen des Bestehenden geeignet, weniger für radikal Neues.

Ausgründen: Start-up mit Sicherheitsnetz

Alternativ können Sie das Projekt in eine eigene Firma auslagern. Das ist etwas mehr Aufwand, aber mit einem guten Notar und ebensolchem Buchhalter sind Sie schnell gestartet.

So ein Unternehmen ist von der Mutter weitgehend unabhängig und kann dadurch viel freier agieren. Wenn es klappt, kann man gut zurückintegrieren – wenn es schiefgeht, wird der Name der Mutter nicht belastet. Schwierig ist es, wenn Sie Angestellte zu Unternehmern machen, die mit diesem Denken nicht zurechtkommen. Wie geht man mit der Konkurrenz zwischen Mutter und Tochter um? Welche Garantien haben Mitarbeiter, gegebenenfalls später wieder zurück in den Konzern wechseln zu können? Auch ein zu großer Kontrollwahn der Mutter kann der kleinen GmbH schnell die Luft nehmen.

Tochterunternehmen sind gut geeignet, um neue Konzepte (wie neue Vertriebswege) oder neue Produkte und Services auszuprobieren, die nicht radikal anders sind.

Das eigene Start-up: Jeder sollte eines haben

Man könnte denken, Start-ups seien etwas völlig neues und Wunderbares, eine Entdeckung, die jeder Firma zu mehr Flexibilität und Erfolg verhilft. Nun, nicht ganz. Ja, manchmal ist das ein Zugang zu neuer Technologie oder frischen Köpfen. Aber die Erwartungen beider Partner sind meist sehr unterschiedlich und müssen entsprechend gut gemanagt werden, damit aus einer Zusammenarbeit ein Erfolg wird.

Ironischerweise ist es oft die ersehnte Andersartigkeit, die zu Problemen führt. Konzernen ist der neue Partner zu hemdsärmelig, zu locker im Umgang mit Risiken und Berichten, die Start-ups dagegen fühlen sich erdrückt von Kontrollwahn und der Behäbigkeit des Großunternehmens. Stimmen Sie sich immer wieder über die Situation und Ihre Erwartungen miteinander ab. Was passiert, wenn es schiefgeht? Und, fast noch schlimmer: Was passiert, wenn es richtig gut geht? Wer behält die Kontrolle, wenn der Umsatz durch die Decke geht? Fragen rund um Schuld und Macht, Ruhm und Anteile haben schon viele Projekte scheitern lassen.

Mehr ist mehr: Viele Start-ups!

Auch kleinere Firmen gewöhnen sich langsam daran, dass sie sich durchaus mehr als eine Beteiligung leisten können – ja leisten sollten. Selbst die besten Venture-Kapitalisten rechnen mit einem Erfolg pro zehn Engagements. Also brauchen Sie ein ganzes Portfolio an Beteiligungen und Firmen, um diese nebeneinander großzuziehen. Damit steigern Sie Ihre Chancen auf einen Treffer und haben für viele Bedrohungen eine potenzielle Lösung schnell zur Hand. Mehr darüber lesen Sie beispielsweise in Zone to Win von Geoffrey Moore.

Sinnvoll kann es sein, bei mehreren Engagements Ressourcen zu teilen. Dann haben Sie einen Inkubator (um ganz neue Firmen zu starten) oder einen Accelerator (um dieser Firmen schnell groß werden zu lassen). Auch hier gibt es Vor- und Nachteile, aber generell kann eine Zusammenarbeit sehr befruchtend wirken. Und vieles an Technik, Organisation oder Marketing muss ja nicht jedes kleine Unternehmen neu erfinden, da ist Teilen durchaus sinnvoll.

Fazit

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„Der Mann für Digitale Strategie“: Ömer Atiker berät Unternehmen auf ihrem Weg zur Digitalen Transformation und begeistert als Keynote Speaker und Autor mit innovativen und charmanten Vorträgen. (Bild: Fotostudio Conny Ehm)

Nutzen Sie immer die passende Form für Ihre Engagements. Eine Kombination verschiedener Modelle kann sehr erfolgreich sein – so lernen Sie, was zur jeweiligen Situation, Ihren Menschen und Vorhaben am besten passt.

 

Über Ömer Atiker

Ömer Atiker ist „Der Mann für Digitale Strategie“. Der Keynote Speaker, Berater und Autor begleitet Unternehmen auf dem Weg zur Digitalisierung. 1996 gründete er mit ArtWork eine der ersten Webagenturen der Niederlande, 2006 erfolgte die Gründung von Click Effect, einer Agentur für digitales Marketing. Heute begleitet er als Berater Unternehmen bei der digitalen Transformation. In seinen innovativen Keynotes bringt er charmant und eingängig die digitale Zukunft auf die Bühne.

Mehr über Ömer Atiker erfahren Sie auf seinem AGITANO-Expertenprofil. Besuchen Sie auch seine Website: http://atiker.com/.

Beate Greisel

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