Management

Machtdistanz im internationalen Business: Welche Form ist besser?

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Machtspiele im internationalen Business: Fluch oder Segen? (Bild: © S. Hofschlaeger / pixelio.de)

Warum ist Macht so verführerisch? Wo ist sie wichtig? Oder ist sie sogar gefährlich? Alle Organisationen – auch Vereine – benötigen Ordnungssysteme, Hierarchien, eine Klärung der Rangordnung und Verantwortlichkeiten. Dies ist notwendig aber auch verführerisch. Und diese Machtstrukturen werden in unterschiedlichen Ländern, den Unternehmen und auch den Familien anders gelebt – auch wenn sich die Abhängigkeiten verschieben! In ihrem heutigen Beitrag zur zweiwöchentlich erscheindenden Themenserie “Global Management: Ein Tanz mit den Eisbergen” diskutiert die zertifizierte Wirtschaftsmediatorin und Speakerin zu internationalen Führungsthemen Barbara Wietasch den Begriffe Macht, Machtspiele und Machtdistanz.

 

Wir leben in einer Zeit, in der die internationale Kommunikation, die Zusammenarbeit über Landes- und Kulturgrenzen in bisher nie gekannter Weise zunimmt. Wird es irgendwann eine Welt mit großer oder geringerer Machtdistanz sein, oder werden wir uns in der Mitte einpendeln? Bis dahin müssen wir uns in der zwischenmenschlichen Begegnung darauf einstellen, dass jede Person eine andere kulturelle Prägung in Bezug auf den Umgang mit Autoritäten und Macht hat.

Kulturdimension „Machtdistanz“

Der Begriff „Kulturdimension“ ist untrennbar mit dem Namen Geert Hofstede verbunden. Ein wesentlicher Blick fällt auf den unterschiedlichen Umgang mit Macht, auf die „Machtdistanz“. Wie geht eine Gesellschaft mit Ungleichheit um? Werden Unterschiede in Macht und Einfluss bereitwillig akzeptiert oder eher überspielt und eingeebnet? Hofstede definiert Machtdistanz als „das Ausmaß, bis zu welchem die weniger mächtigen Mitglieder von Institutionen bzw. Organisationen eines Landes erwarten und akzeptieren, dass Macht ungleich verteilt ist.“ Hohe Macht drückt sich unter anderem in autoritärer Führung aus; darin, dass jemand das Sagen hat und Probleme anhand von Entscheidungsgewalt gelöst werden. Eine hohe Machtdistanz betont hierarchische Unterschiede und begünstigt ein System von Anweisung und Gehorsam. Hier ist das Idealbild eines Vorgesetzten eines wohlwollenden Autokraten oder „guten Vaters“, der Gehorsam mit Fürsorge belohnt. Selbstständiges Handeln ist weniger gefragt. Widerspruch tabu.

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Macht und Machtdistanz ist kulturell geprägt und zeigt sich im Führungsstil wieder (Bild: Dirk Meissner / © Barbara Wietasch)

Auf der anderen Seite betrachten sich in Ländern mit geringer Machtdistanz Mitarbeiter und Vorgesetzter als von Natur aus gleichberechtigt. Projektarbeit ermöglicht einen Rollentausch, der ideale Chef ist ein einfallsreicher Demokrat. Der Mitarbeiter erwartet, dass er bei Entscheidungen einbezogen wird. Statussymbolen begegnet man mit Misstrauen.

Die Forschung liefert bisher keinen Beweis, ob einer der beiden Systeme effektiver oder effizienter sei. Länder mit geringer Machtdistanz sind besser geeignet für Aufgaben, die die Initiative der Mitarbeiter verlangt, Länder mit großer Machtdistanz für Aufgaben, die Disziplin erfordern. Für das Management ist es dabei wichtig, dass es die Stärken der lokalen Kultur nutzt, d.h. die Mitarbeiter entsprechend ihrer Fähigkeiten in Aufgaben einbindet.

Den Umgang mit „Machtdistanz“ klären

In den meisten Fällen wird dies nur auf subtile Weise sichtbar und ist nur für Kenner der Materie wahrnehmbar: die Form des Begrüßungsrituals, die Intensität des Blickkontakts, der Redeanteil, Angleichung der Stimmlage, geneigter Kopf, ein unterwürfiges Lächeln, eine Entschuldigung. Gibt es die da oben – wir da unten?

Auf einer Skala von 1 (niedrigste) – 100 (höchste Ausprägung) liegt Deutschland in der „Machtdistanz“ bei 35, China bei 80, Russland bei 93, jedoch Dänemark bei 18.

Jede Führungskraft, jeder Projektleiter internationaler, multikultureller Teams muss sich die Frage stellen, wie bin ich selbst geprägt, aus welcher Sozialisierung komme ich und wie ist es um die Unternehmenskultur bestellt? Wie setzt sich mein Team zusammen, wer benötigt welchen Führungsstil, wie kann ich meine internationalen Führungsinstrumente darauf ausrichten?

So hat z.B. der chinesische IT-Konzern Lenovo, heute international einer der erfolgreichsten in der Branche, einen kompletten Kulturwandel Top-Down von China aus gestartet. Das Top-Management hat es vorgelebt und sich gefragt: Wie ermutige ich die Mitarbeiter aus dem Headquarter, zu partnerschaftlicher Teamarbeit mit den Chefs, wie kann jeder einzelne Ideen und Verbesserungsvorschläge einbringen, wie kann ich über Zielvereinbarungen führen, wie wird die Zielerreichung gemessen, selbstverantwortet und durch den Vorgesetzten unterstützt, jedoch nicht jede einzelne Aufgabe „vorgebetet“ wird. Und sie haben es geschafft und sind auf dem Weltmarkt sehr, sehr erfolgreich!

Geringe Machtdistanz fördert Innovationen und Querdenken

Das Denken gegen die Regel (nur möglich bei geringer Machtdistanz) gehört zu den Erfolgsfaktoren gegen die immer schneller werdenden Veränderungsfaktoren und -zyklen. Wie sonst soll Außergewöhnliches, Innovation, Querdenken entstehen, wenn stromlinienförmige, nach einer scheinbaren Idealform „geprägte“ Mitarbeiter die Unternehmen bevölkern?

Prüfen Sie für sich:

  • Wie hoch schätzen Sie die Machtdistanz in Ihrem aktuellen beruflichen Umfeld?
  • Wird das Prinzip der „Offenen Tür“ gelebt, oder trauen sich die Mitarbeiter nicht, den nächsten Schritt in der Hierarchie zu gehen?
  • Führen Sie über Aufgaben-Verteilung oder vereinbaren Sie Ziele und übertragen die erforderlichen Kompetenzen?
  • Wer darf wem auf die Schulter klopfen und „empowern“?
  • Wer darf wem Feedback geben? Hat Ihr Mitarbeiter Möglichkeit, Ihnen Feedback zu geben?
  • Wie überwinden Sie multikulturelle Unterschiede, wie erklären Sie Ihren Umgang mit „Machtdistanz“?
Barbara Wietasch, Global Management, Führung, Internationalität, Leadership, International Business, IRC
Speakerin zu internationalen Führungsthemen (Foto: © Barbara Wietasch)

Ich freue mich über Ihr Feedback unter www.tanz-mit-den-eisbergen.com und/oder im Kommentarfeld unten.

Ihre
Barbara Wietasch

 

Über Barbara Wietasch

Barbara Wietasch ist Sprachwissenschaftlerin, Organisationsentwicklerin (MAS), zertifizierte Wirtschaftsmediatorin und Speaker zu internationalen Führungsthemen sowie Lektorin an einer internationalen Business School in Wien. Von ihrer frühesten Jugend an haben andere Länder und andere Sitten sie begeistert, ebenso ihr Wissen an andere weiterzugeben. Profitieren Sie von ihrem großen Wissen als Praktikerin und Expertin und erschließen Sie für sich und Ihr Unternehmen die Schätze aus der internationalen beziehungsweis globalen Zusammenarbeit. Ihre Trainings- und Beratungssprachen sind deutsch, englisch und spanisch.

Mehr über Barbara Wietasch im AGITANO-Expertenprofil und im Internet auf www.internationaldynamics.de.

 

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IRC, Machtspiele, Interkulturelle Kompetenz, Interkulturelle Zusammenarbeit
Global Management: ein Tanz mit den Eisbergen – von Barbara Wietasch (Bild: Dirk Meissner / © Barbara Wietasch)

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Ein Glück, dass wir alle Englisch sprechen?
Internationale Teamarbeit: Die größten Irrtümer
IRC ®: Fit für die internationale Zusammenarbeit?

 

Das Buch zum Thema:

Global Management: ein Tanz mit den Eisbergen
Klarkommen mit fremden Welten oder: Warum ein Auslandsknigge Sie nicht weiterbringt

Linde Verlag (2012) ISBN 978-3-7093-0345-0
24,90 € – Hardcover (auch als e-book und  Hörbuch in ungekürzter Version erhältlich)

Global Management: Dancing with Icebergs
How to get along in multicultural business – Why you need more than an etiquette guide

Books on Demand  (2014) ISBN 978-3-7357-9226-6
21,90 € Taschenbuch (auch als e-book erhältlich)

Oliver Foitzik

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