Auf der sachlichen und fachlichen Ebene läuft in Unternehmen meist alles korrekt ab. Sobald es aber um Zwischenmenschliches geht, sind viele Führungskräfte überfordert: Kritik annehmen, Mitarbeiter motivieren und Konflikte schlichten sind keine Pflichtausbildungen – dabei wären diese Kompetenzen für Führungskräfte so notwenig. Denn Untersuchungen zeigen: Mitarbeiter arbeiten dann am besten, wenn sie auf Wertschätzung und Verständnis seitens der Führungskräfte treffen.
Martin Laschkolnig veranstaltet die GSA Convention 2015 zum ersten Mal als Präsident der GSA.
„Qualifizierte Kritik ist ein Geschenk für Führungskräfte“
Hallo Herr Laschkolnig, Mitarbeiter erwarten von ihren Chefs schon fast, dass sie sie motivieren. Haben Führungskräfte hier tatsächlich Defizite?
Manche weniger, viele mehr. Aber ernsthaft: ja, es gibt massive Defizite. Wenn Gallup seit Jahren einen Prozentsatz von mehr 20 Prozent aktiv De-Engagierter oder innerlich Gekündigter erhebt, dann hat das etwas mit der Qualität der Führung zu tun. Es zeigt sich auch genau, dass bei Führungskräftewechsel der Grad des Engagements mitwandert, von Abteilung zu Abteilung.
Andererseits heißt Führung NICHT, dass ich meinen Mitarbeitern alles durchgehen lasse. Die Prämisse ist, die richtige Mischung aus Fordern und Fördern zu finden. Manchmal möchte man meinen, es handelt sich bei Führungskräften und Mitarbeitern um gänzlich verschiedene Spezies. Gute Führungskräfte realisieren, dass der durchschnittliche Mitarbeiter nicht die gleichen Ambitionen wie ein Top-Performer hat und behandelt die Menschen entsprechend. Dieser Mangel an Empathie ist wohl eines der größten Defizite.
Das Selbstwert-basierte Führen holt die Mitarbeiter dort ab, wo sie sind, baut eine belastbare, wertschätzende Beziehung auf und bindet den Mitarbeiter und dessen Ambitionen, Stärken und Fähigkeiten mit ein. Mit solchen Mitarbeitern kann man Berge versetzen. Aber eine solche Loyalität kann man nicht verlangen oder kaufen, man muss sie sich verdienen.
Ist es überhaupt sinnvoll, die Mitarbeiter motivieren zu wollen?
Menschen möchten per se Sinn in ihrem Handeln finden, etwas erreichen, auf das sie stolz sein können. Also muss der erste Schritt heißen: nicht demotivieren. Damit wäre oft schon viel erreicht. Dazu gehören die ganz grundlegenden Dinge: Nehmen Sie die Menschen ernst. Halten Sie Ihr Wort. Helfen Sie den Menschen zu verstehen, wie Entscheidungen fallen und warum sie gefällt werden. Dann werden sie diese auch mittragen.
Solange der Versuch zu motivieren nicht an die intrinsischen Faktoren der Menschen andocken kann, wird er nicht effektiver als ein Strohfeuer sein. Effekthascherei ohne Brennwert und Nachhaltigkeit.
Müssen Führungskräfte, um andere motivieren zu können, nicht erstmal an sich selbst und ihrer Einstellung arbeiten?
Ganz klar. Niemand kann mir hohen Selbstwert oder Selbstvertrauen geben. Daran muss jeder selbst arbeiten. Führungskräfte haben allerdings die Verantwortung, ein Umfeld aufzubauen, das es den Mitarbeitern ermöglicht, genau das zu tun. Und ich kann nur dann ein solches Umfeld gestalten, wenn ich das für mich selbst zuvor geschafft habe. Wie kann ich als Führungskraft innovative Gedanken und kreative Ansätze zulassen, wenn ich abweichende Meinung, Widerspruch und Diskussionsbereitschaft als Angriff auf meine Autorität sehe?
Ein anderer Aspekt, der heute eine große Rolle spielt, ist die eigene Überforderung. Im konstanten Dauerstress zu stehen und selbst gar nicht mehr runter zu kommen, ist eine sehr schlechte Voraussetzung, um dann Mitarbeitern gegenüber Wertschätzung, Verständnis und Wohlwollen an den Tag zu legen. Aber wir wissen aus Studien, dass gerade das zu den wichtigsten Motivatoren für Nicht-Führungskräfte gehören.
Wie sollten Führungskräfte mit Kritik umgehen?
Qualifizierte Kritik ist ein Geschenk. Wenn dem Mitarbeiter alles egal ist, wird er oder sie keine Meinung mehr äußern. Das heißt, es ist dem Mitarbeiter mit seiner Rückmeldung ein Anliegen, etwas zum Besseren zu verändern. Können wir es uns heutzutage überhaupt noch leisten, auf das Wissen, Know-How und Engagement unserer Mitarbeiter zu verzichten? Ich glaube nicht. Darum plädiere ich dafür, eine gesunde Kritikkultur zu entwickeln.
Natürlich kann es sein, dass die Auffassungen darüber, was eine Verbesserung ist, auseinander gehen. Mitarbeiter verfügen im Normalfall auch nicht über alle Informationen, auf der die Entscheidung basierte. Dies kann eventuell ein Hinweis auf mangelnde Transparenz sein, dass Unklarheit über die Entscheidungsprozesse herrscht, oder dass das Vertrauen fehlt.
Es kann auch sein, dass man mit Mitarbeitern erst einmal üben muss, wie man konstruktiv Kritik übt und wie daraus produktive Umsetzungsschritte entstehen. Bei aller Diskussionsbereitschaft sollte das aber trotzdem eher früher als später in eine Revision oder Bestätigung der Entscheidung münden. Die Verantwortung dafür trägt die Führungskraft.
Aber zu allererst sehe ich Kritik als etwas sehr Positives, nämlich dass es einen Mitarbeiter gibt, der einen Missstand sieht und daran etwas ändern möchte. Dass das einer Führungskraft vielleicht nicht schmeckt, gerade wenn es dabei z.B. um eigene Verhaltensweisen geht, ist verständlich. Gerade dann ist das jedoch eine Riesengelegenheit, selbst besser zu werden, auch wenn es dem Ego manchmal nicht schmeicheln mag.
In Teams treten immer wieder Konflikte auf. Wie sollten Führungskräfte in solchen Fällen agieren?
Hoffentlich weise, gelassen und unparteiisch. OK, Utopie beiseite – das hängt wohl sehr von den jeweiligen Umständen ab. Die sachlichen Umstände sind ja in der Regel erstens rasch geklärt und zweitens sehr selten der eigentliche Reibungspunkt. Das bedeutet, die bei uns so häufig anzutreffende Lösungsstrategie, die Dinge auf eine sachliche Ebene zurückzuführen – was ja auch so schön effizient und praktisch wäre – nützt meistens nichts. Solange nicht auch die emotionale Ebene ihr Recht bekommt und gehört wurde, ist das nur, als ob ich aus einem Druckkochtopf mal etwas Druck ablasse und dann das kaputte Ventil wieder reinschraube. Das Problem wird über kurz oder lang wieder auftauchen. Und je länger dieser Zustand andauert, umso schwieriger wird es, die ursprünglich zu Grunde liegende Verletzung zu heilen.
Konflikte zu schlichten kann eine der herausforderndsten Aufgaben für eine Führungskraft sein. Holen Sie sich bei Bedarf Unterstützung durch einen Mediator, Coach oder Berater. Oftmals reicht es auch schon, einen von allen Seiten akzeptierten und respektierten Unbeteiligten hinzuzuziehen, und die Gespräche auf „neutralen“ Boden zu verlegen. Allein das kann viel Ladung herausnehmen.
Lieber Herr Laschkolnig, herzlichen Dank für das Gespräch. Ich wünsche Ihnen viel Spaß auf der GSA Convention 2015!
Das Interview führte Katja Heumader, Redakteurin AGITANO.
Hinweis der Redaktion
Die GSA Convention 2015 findet von 10. bis 12. September in München statt.
Wenn Sie an der GSA Convention 2015 (10. bis 12. September in München) teilnehmen möchten, können Sie sich unter http://www.germanspeakers.org/convention-anmeldung.html anmelden.
Sie wollen als Aussteller auf der GSA Convention 2015 dabei sein? Weitere Informationen dazu finden Sie unter http://www.germanspeakers.org/convention-aussteller-2015.html.
Über Martin Laschkolnig
Martin Laschkolnig ist Unternehmer, Redner und Experte für Motivation, Selbstwert und erfülltes Leben. Er vertritt den Internationalen Rat für Selbstwert in Österreich und ist Gründungsmitglied des Evolutionary Business Council. Er ist von 2015-2017 Präsident der German Speakers Association und Vorstandsmitglied der Global Speakers Federation.
In der Kombination von westlicher, wirtschaftlicher Ausbildung, östlicher, philosophischer Schulung bei tibetischen Mönchsgelehrten in Indien und einer langjährigen unternehmerischen Tätigkeit in Europa versteht er genau, was die Wirtschaft und Menschen brauchen und bietet dafür neue, zeitgemäße Ansätze.
