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Im projekt-getriebenen Business den Turn-around organisieren

Die Gründe, warum Projekte im Unternehmen scheitern, sind zahlreich. Kaum einer weiß das besser als der Projekt-Sanierer Henning Zeumer. Nachdem Sie im letzten Beitrag erfahren haben, wie man im projekt-getriebenen Business den Turn-around schaffen kann, geht es im folgenden Beitrag zur Themenserie „Turnaround in Projekten“ um die organisatorischen Maßnahmen, welche die Kultur und Ihr Geschäft zum Leben und Gedeihen braucht. 

Für den Turn-around braucht es eine Projektkultur

Sie sind mir im ersten Teil meines Beitrags gefolgt und haben Ihre Mitstreiter im Management und bei den Mitarbeitern überzeugt, dass ein projekt-getriebenes Geschäftsmodell eine entsprechende Projektkultur im Unternehmen braucht? Dann kommen wir nun zu den organisatorischen Maßnahmen, die die Kultur und Ihr Geschäft zum Leben und Gedeihen braucht.

Der Umbau der Organisation ist logische Konsequenz und Fundament

Wenn Sie den wirtschaftlichen Erfolg Ihrer Projekte in den Fokus stellen, muss Ihre Unternehmensorganisation dazu passen und es widerspiegeln. Ein profitables Unternehmen braucht ein gutes und professionelles Management. Ergo braucht Ihr Unternehmen zukünftig ein starkes

  • Projektmanagement als Kernkompetenz und starke Abteilung
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Für den Turn-around im projekt-getriebenen Business muss das Projektmanagement seine volle Aufmerksamkeit auf Planung, Koordination und Führung richten – und auf nichts sonst! (Bild: I-vista / pixelio.de)

Schluss mit Fachspezialisten, die nebenher die Projekte leiten. Projektmanagement braucht volle Aufmerksamkeit auf Planung, Koordination und Führung – wie Unternehmensmanagement ja auch. Zeit und Zielkonflikte zweier Herzen in der Brust des Projektleiters sind Gift für die Konzentration auf’s Wesentliche. Auch seine „Denke“ muss projekt-getrieben und nicht mehr produkt-verliebt sein. Jeder bringt seine Kernkompetenz ein, der Ingenieur sein Fachwissen und der Projektmanager seine PM-Skills, zum gemeinsamen Gelingen des Ganzen. Vorgehensstandards machen es replizierbar und kalkulierbar.

Leider haben Unternehmen meist von beiden Fachleuten zu wenige für all die wichtigen Projekte. Daher brauchen Sie ein strukturiertes und betriebswirtschaftlich effektives

  • Portfoliomanagement, um Ihre Projekte objektiv zu priorisieren und Ihre Ressourcen für einen optimalen Business-Nutzen einsetzen zu können

Nicht Bauchgefühl und Vorlieben und schon gar nicht wer am lautesten schreit dürfen entscheiden, welche Projekte für das Unternehmen wichtig sind. Dabei ist zu beachten, dass es auch bei einem projekt-getriebenen Geschäftsmodell weiterhin auch wichtige interne Projekte geben wird, die mit dem Umsatz nur indirekt zu tun haben. Die Kriterien für alle Projekte müssen Unternehmensziele, -strategie, Risiko, Gewinn, Ausgewogenheit der Initiativen und Belastbarkeit der Organisation sein. Die Mittel sind Nutzwertanalyse, (vielleicht) Balanced Scorecard und messbare KPIs. Die Steuerung erfolgt nach Fakten und zeitnah konsequent. Das macht die Diskussion und Entscheidungen transparent und sicher.

Soweit die „neuen Besen“, aber für ein Gelingen der Transition für den Turn-around braucht es noch einen Umbau im Zuschnitt und Selbstverständnis der

  • Fach- und Zentralabteilungen als Dienstleister für die Projekte

Dabei hilft Ihnen der zuvor durchlebte Change in der Projektkultur Ihres Unternehmens. Die Zuarbeit der Ingenieure dient nicht mehr nur dem perfekten Produkt, sondern der vertragsgemäßen Auslieferung des Gewerks. Der Einkauf hat nicht nur die Konditionen sondern auch die Liefertreue (vielleicht auch mal mit zielführenden Zugeständnissen) im Blick. Legal verprobt partnerschaftliche Zusammenarbeit, QM prüft in den Projekten die Produktqualität und treibt die Prozessqualität voran (Continuous Improvement). HR sucht nach Skills statt nach Positionen, schult für kommende Projektbedarfe, kümmert sich um Corporate Identity unter den Mitarbeitern und so weiter.

Das ist kein „Kehraus“, aber schon ein tiefgreifender Umbau der Organisation, nicht nur in ihrer Struktur, denn Sie müssen flankierend

Auch den Umbau der Belohnungssysteme vollziehen

Alle strukturellen und Mindset-Änderungen werden wieder zurück in den alten Trott fallen und der Turn-around stecken bleiben, wenn die Mitarbeiter weiter für die alten statt für die neuen Verhaltensweisen und eben nicht auch projekt-getrieben belohnt werden. Abteilungsleiter dürfen nicht mehr am Erfolg oder der Größe ihrer Abteilung gemessen werden, Mitarbeiter nicht mehr primär an der Produktionsmenge oder Produktqualität. Wichtig ist der Beitrag zum Ganzen, die Performanz in den Projekten, Teamfähigkeit, Zuverlässigkeit, Eigenverantwortung, Verbesserung der Prozesse, persönliches Wachstum und Erweiterung von Skills, Einsatzfähigkeit und -flexibilität. Das sind die Erfolgsfaktoren für den Turn-around und die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens..

Sales wird zum Beispiel nicht für viele verkaufte Projekte provisioniert, sondern für gute mit guten Margen und realistischen Liefervereinbarungen. Der Einkauf hat nicht mehr nur möglichst hohe Rabatte zum Ziel, sondern günstige Konditionen, die den Lieferanten realistische Ansätze und Kalkulationen erlauben und noch einen Anreiz für priorisierte, zuverlässige Lieferung sind. Eine Messzahl für seinen Erfolg könnte z.B. termingerechte Zulieferung oder geringe Ausfälle sein, bei HR analog richtig besetzte Projekte oder weniger Ressourcen-Engpässe bei gleichzeitig guter Auslastung. QM erhält Boni für Prozessverbesserungen, die die Effizienz und Effektivität in Abläufen und Zusammenarbeit weiter steigern. Ihnen fallen jetzt bestimmt noch eine Menge weiterer Beispiele ein, oder? In allen Fällen ist jedenfalls eine enge Zusammenarbeit untereinander und gute Abstimmung mit dem Projekt- und Portfoliomanagement die Grundlage für Incentives, denn darin liegt die Basis für den Turn-around.

Wenn Ihr Unternehmen dann schließlich den Turn-around geschafft hat und ganz projekt-getrieben „tickt“ werden Sie keinen Vergleich mit den anderen Betrieben Ihrer Branche scheuen müssen. Vielleicht schon verlorene Marktanteile werden Sie zurück erobern und mehr dazu gewinnen. Vor allem aber werden Ihre Margen und Gewinne wieder Freude machen, ganz zu schweigen vom gemeinsamen Erfolg, den alle Mitarbeiter spüren und zu schätzen wissen werden. Erfolg macht sexy – das gilt auch für Unternehmen!

Ich hoffe, ich habe Ihnen mit diesen Zeilen ein paar nützliche Anregungen gegeben. Glauben Sie mir: der Gedanke lässt sich unendlich weiterführen. Ich finde daran viel Gefallen und Freude, gerne auch zusammen mit Ihnen für Ihren ganz individuellen Turn-around.

Ihr

Henning Zeumer

Über Henning Zeumer

Henning Zeumer, gutes Projektmanagement
Der Projekt-Sanierer Henning Zeumer. (Bild: © Henning Zeumer)

Henning Zeumer ist seit mehr als 25 Jahren freiberuflicher Programm- und Projektmanager, PMI-zertifizierter PMP®, PgMPSM und auch Certified Scrum Master (CSM®). Seine besondere Expertise ist die Begutachtung und Sanierung gefährdeter Projekte. Er ist dabei auch beratend tätig im Portfolio-, Programm- und Projektmanagement als Advisor zur Entwicklung von PM-Aufbau- und Ablauforganisationen und -Infrastruktur, sowie Coach für Operational Excellence in Projekten.

Weitere Informationen zu Henning Zeumer finden Sie im AGITANO-Expertenprofil von Henning Zeumer und unter www.der-Projekt-Sanierer.de.

Christoph Schroeder

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