Management

Kulturentwicklungsprogramm: Ein Praxisbeispiel

Ein Kulturentwicklungsprogramm kostet Zeit, wenn die Führungsriege und die Mitarbeiter nicht gleichermaßen motiviert sind, ist das Projekt zum Scheitern verurteilt. In der heutigen letzten Folge der Themenserie „Culture Eats Strategy For Breakfast – Aktive Steuerung der Unternehmenskultur im Zentrum moderner Unternehmensführung“ stellt Ihnen Franz Neumeyer, Experte für Unternehmenskulturen, ein praktisches Beispiel für ein Kulturentwicklungsprogramm vor.

 

Heute stelle ich Ihnen ein aktuelles Beispiel für ein Kulturentwicklungsprogramm vor. Es geht dabei um ein Franchise Unternehmen des dänischen Möbelherstellers BoConcept. Allan Moelholm ist Inhaber und Geschäftsführer von drei bayerischen Standorten des global agierenden Familienunternehmens. Das Unternehmen hatte nach einigen Jahren profitablen Wachstums eine Phase der Stagnation erreicht. Eine weitere Expansion an den bestehenden Standorten und auch an neuen Standorten wurde angestrebt.

Startimpuls

2011 hatte sich der Geschäftsführer für ein persönliches Führungscoaching entschieden. Im Rahmen dieser Arbeit wurde ihm die Bedeutung von Unternehmenskultur immer stärker bewusst, so dass er sich 2012 zum Start eines Kulturentwicklungsprozesses entschied und die Idee dem Führungsteam vorstellte. Nach einem Kennenlern-Meeting mit dem Coach/Kulturberater hatte sich die Führungsmannschaft zu einem intensiven 18-monatigen Prozess mit jährlicher Fortschrittsmessung entschlossen.

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BoConcept führe ein Kulturentwicklungsprogramm durch. (Bild: © BoConcept)

Gründe für das Kulturentwicklungsprogramm

Die Gründe für das Kulturentwicklungsprogramm beschreibt der Eigentümer folgendermaßen: „Auf der einen Seite wollten wir durch den Prozess für mich und meine Kollegen mehr Erfüllung, Freude und Sinnhaftigkeit schaffen. Auf der anderen Seite wollten wir die unternehmerische Wirtschaftlichkeit und Rentabilität stärken und sichern.“ Er beschreibt die Reaktion seines Führungsteams auf den Vorschlag mit den folgenden Worten: „Die Reaktionen waren sehr positiv und meine Gründe für den Prozess samt meiner eigenen Begeisterung waren mit Sicherheit ansteckend.“

Die folgenden Ziele wurden definiert:

– Entwicklung und Verankerung einer übergreifenden Unternehmenskultur an allen Standorten
– Schaffung eines positiven Leistungsklimas, das sich an Werten orientiert und Gewinn und Wachstum als eine logische Folge richtigen Handelns sieht
– Stärkung der Führungskompetenz, um insbesondere Motivation, Zieleorientierung und Teamgestaltung auf- bzw. auszubauen

Der Prozess

Das integrierte Kulturentwicklungsprogramm begann im Herbst 2012 mit der Ist-Analyse durch ein Culture Value Assessment, an dem sich knapp 90 Prozent der Mitarbeiter, die vorher intensiv über das Kulturentwicklungsprogramm informiert wurden, beteiligten. In einem zweitägigen Workshop mit dem Führungsteam wurden die Ergebnisse diskutiert und dann ein erster Entwurf der Zielekultur erarbeitet.
Die Ist-Kultur war geprägt von einer hohen Kunden- und Leistungsorientierung, Einsatzbereitschaft und Teamarbeit, aber auch durch lange Arbeitszeiten, internen Wettbewerb und Kontrollanforderngen. Es zeigten sich teilweise große Unterschiede zwischen den Standorten. So lag z.B. die Entropie (ein Wert, der die Summe der negativen Werte in der Ist-Kultur beschreibt) in einer Bandbreite zwischen zwölf und 22 Prozent.

Die gewünschte Zielkultur wurde unter Beibehaltung der oben genannten Stärken mit dem Wunsch nach mehr Mitarbeiterorientierung, Respekt, Balance zwischen Privatem und Beruf und mehr Professionalität definiert. Die Aufgabenstellung war also eine Transformation von einer „Erfolgssucher-Kultur“ zu einer „Experten-Erfolgssucher-Kultur“ mit ersten Elementen der „Teamorientierten Kultur“. Der Mensch sollte wieder mehr in den Mittelpunkt des Unternehmens rücken bei gleichzeitiger Professionalisierung von Prozessen und Strukturen.
Mit dieser Ausrichtung entwickelte das Führungsteam einen ersten Entwurf der Mission und Vision sowie vier Kernwerte und definierte die Einführungsstrategie.

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Die zentralen Werte müssen bei einem Kulturentwicklungsprogramm beachtet werden. (Bild: © BlueSkyImages-Fotolia.com – käuflich erworben)

Moelholm beschreibt seine Sicht folgendermaßen: „Das Werteassessment hat von Anfang an Überblick und Transparenz geschaffen, wie die damalige Kultur aussah. Damit wussten wir sofort, was wir anpacken sollten. Des Weiteren war es eine absolut richtige Entscheidung, das Projekt von einem erfahrenen und professionellen Coach begleiten zu lassen.“ In der Folge wurden die Ergebnisse und die Zielkultur den Mitarbeitern persönlich vorgestellt, Feedback eingeholt, die Kulturelemente verabschiedet und mit Verhaltensweisen hinterlegt. Parallel dazu wurden die Ursachen für die negativen Werte wie z.B. „interner Wettbewerb“ an den Standorten mit den Mitarbeitern analysiert und erste Veränderungen eingeführt (z.B. der Umstieg von einer Einzelprovisionierung zur Teamprovisionierung). Neben dem Führungscoaching für den Geschäftsführer wurde ein weiterer Coach für die Führungsmitglieder integriert. Alle zwei Monate gab es ein halbtägiges Implementierungscoaching mit dem Führungsteam, das nach sechs Monaten durch ein Führungsteamcoaching abgelöst wurde. Dadurch wurde das Team immer mehr in die Lage versetzt, die definierten Werte im Umgang miteinander vorzuleben.

Im dritten Schritt entwickelten die Mitglieder des Führungsteams (Standortleiter) in einem eintägigen Workshop mit ihren Teams die Umsetzung der Kulturelemente in die Verhaltensweisen und Prozesse in ihren Standorten. Zur Nachverfolgung wurde im Geschäftsleitungsmeeting ein Agendapunkt „Kulturentwicklung“ integriert.

Das Kulturentwicklungsprogramm und seine Ergebnisse – was hat es gebracht?

Im April 2014 wurde die erste Fortschrittsmessung mit einem weiteren Culture Value-Assessment durchgeführt und in einem eintägigen Workshop ausgewertet. Die nächsten Schritte wurden definiert. Alle Kulturziele wurden erreicht oder übertroffen, alle Standorte hatten sich verbessert. Der Geschäftsführer sagt dazu: „Wir haben die Entropie bereits von 18 auf zwölf Prozent gesenkt. Die Motivation und Zufriedenheit im Unternehmen ist sehr hoch und wir spüren eine stärkere Verbundenheit. Auf der wirtschaftlichen Seite hat es noch nicht den erhofften Impact gegeben, weshalb wir aktuell hauptsächlich an unserem Kernwert „Professionalität“ arbeiten, um korrekter, effizienter und insgesamt besser zu operieren.“
Das Kulturentwicklungsprogramm wurde inzwischen erweitert. Neben den Führungskräften erhalten jetzt auch die Mitarbeiter persönliche Förderprogramme und/oder Coachings. Trainingsprogramme im Bereich werteorientiertes Verkaufen und werteorientierte Führung haben begonnen bzw. sind geplant.

Was haben wir gelernt – hat es sich gelohnt?

Der Inhaber beschreibt es so: „Für mich ist es heute ganz klar, dass ein Unternehmen eine eindeutige Unternehmenskultur benötigt, einen klaren Sinn für das tägliche Tun, um langfristig erfolgreich bestehen zu können. Ein Kulturentwicklungsprogramm ist eine richtig spannende Reise. Es ist wichtig, sich mit Geduld zu bewaffnen, weil der Prozess in der Regel drei bis fünf Jahre dauert. Als Unternehmer wollen wir doch am liebsten, dass die Dinge bereits gestern umgesetzt wurden.“

Fazit

Dem ist nichts mehr hinzuzufügen.

 

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Experte für Unternehmenskulturen. (Foto: © Franz Neumeyer)

Über Franz Neumeyer

Franz Neumeyer ist ein ganzheitlicher Executive Coach und internationaler Experte für Unternehmenskulturen. Seit mehr als zwölf Jahren ist er als Executive Coach, Teamcoach und integraler Prozessbegleiter von werteorientierter Unternehmenstransformation international tätig. Bevor er sich 2002 selbständig machte, war der studierte Diplom-Ingenieur mehr als 15 Jahre in leitender Position in der mittelständischen Wirtschaft tätig, sieben Jahre davon als Geschäftsführer in Nordamerika. Neumeyer ist  zudem „Professional Certified Coach (PCC)“ der International Coaching Federation.

Mehr über Franz Neumeyer erfahren Sie auf unserem AGITANO-Expertenprofil und im Internet auf www.global-synergies.com.

 

Lesen Sie auch die vorangegangenen Beiträge zur Themenserie „Culture Eats Strategy For Breakfast – Aktive Steuerung der Unternehmenskultur im Zentrum moderner Unternehmensführung“:

Kulturtransformation – 4 Schritte und 4 Vernetzungen

Transformationsprozesse statt Change Management

Kulturentwicklung in Unternehmen

Culture Clash – Wenn Unternehmenskulturen aufeinanderprallen

Typische Unternehmenskulturen: Das Teamorientierte Unternehmen

Erfolgssucher-Unternehmen als Unternehmenskultur

Typische Unternehmenskulturen – das loyale Unternehmen

Unternehmenskultur: Die Rolle der Führungskräfte

Kultur und langfristige Unternehmenssicherung

Katja Heumader

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