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Geheimwaffe Supply Chain: Worauf es bei der Optimierung der Lieferkette ankommt

Vogelperspektive auf einen Container-Hafen mit zahlreichen Containern und beladenem Frachtschiff

Globale Lieferketten sind sensibel. Wem dies nicht durch die Folgen der COVID-19-Pandemie bewusst geworden ist, hat es spätestens im März 2021 verstanden, als ein 200.000-Tonnen-Containerschiff im Suezkanal Waren im Wert von fast 10 Milliarden Dollar aufhielt; ein wahres Sinnbild für diese Empfindlichkeit eines Systems unserer Zeit. Während Lieferketten in den Jahren vor der COVID-19-Pandemie* nach Kosten und Effizienz optimiert wurden, stehen nun Widerstandsfähigkeit und Agilität im Fokus der Firmen. Ziel ist es, in Krisenzeiten widerstandsfähiger zu sein, um Ausfälle zu vermeiden. So kann die Supply Chain zur echten Geheimwaffe werden. Dieser Beitrag erläutert, auf welche Punkte dabei zu achten ist.

Knotenpunkte in der Lieferkette analysieren

Bei der Analyse der Lieferkette muss der Nutzen jedes Knotenpunkts im Netzwerk kritisch hinterfragt werden. Nehmen wir  beispielsweise die Endlieferung an die Kund:innen, den letzten Teil der Supply Chain. Hier gibt es neue Modelle, die in Betracht gezogen werden können, um mehr Flexibilität durch Dezentralisierung zu gewährleisten.

Bedingt durch neue Marktgegebenheiten haben erste Omnichannel-Einzelhändler:innen zum Beispiel angefangen, ihre Filialen ebenfalls zur Abwicklung von Online-Bestellungen zu nutzen. Ein weiterer Trend sind sogenannte Mikro-Fulfillment-Zentren. Dabei handelt es sich um kleine, hochmoderne und dezentrale Lagerhäuser in urbaner Nähe, die eine schnelle Lieferung garantieren.

Kollaborationen vorantreiben

Ein weiterer Hebel für eine agile Lieferkette kann der Ausbau externer Partnerschaften und das Outsourcing bestimmter Aktivitäten sein. Moderne Technologien und neue aufstrebende Geschäftsmodelle von Drittanbietern können dabei helfen, Kosten zu optimieren und mehr Transparenz zu schaffen. Die dadurch geschaffene Kontrolle macht die Lieferkette agiler und widerstandsfähiger.

Statt das eigene Lagerhaus zu modernisieren und somit Kapital zu binden, kann zum Beispiel dezentralisiert verfügbarer Platz in modernen Fulfillment-Zentren über einen Drittanbieter gemietet werden. Aber auch beim Einkauf oder Versand lohnt es sich teilweise, Partnerschaften mit anderen, nicht-konkurrierenden Unternehmen einzugehen, da von Skaleneffekten oder Bündelungen profitiert werden kann.

Prozesse überdenken und Resilienz aufbauen

Natürlich ist es stark abhängig von

  • Industriezweig,
  • Standort,
  • Art der Beschaffung und
  • Produktionsnetzwerk,

welche Strategie sinnvoll ist und im Unternehmen umgesetzt werden sollte. Anpassungen in der Lieferkette sollten immer mit den allgemeinen strategischen Zielen des Unternehmens übereinstimmen. Daher sind eine umfassende vorherige Analyse aller Glieder der Lieferkette – von Beschaffung, über Produktion bis zur Lieferung – und eine gute Planung der einzelnen Projekte von großer Bedeutung. In diesem Prozess müssen Risiken identifiziert und in der Ressourcenplanung berücksichtigt werden.

Teilweise ist es erforderlich, für kritische Produkte Reserven aufzubauen und die Produktpalette an anderen Orten einzuschränken. Zudem sollte das Netzwerk von Lieferanten- und Partnerunternehmen flexibel und diversifiziert sein. Einzelhändler:innen sollten versuchen, die geografische Abhängigkeit so gering wie möglich zu halten.

Fokusfelder für Optimierung

Wer am Anfang dieses Prozesses steht, tut gut daran, Erfahrungswerte von Expert:innen und erfahrenen Anbietern zu recherchieren und nach Möglichkeit auf die eigene Situation anzuwenden. Beispielsweise Warehousing1, Europas führendes Lager- und Fulfillmentnetzwerk, unterstützt Händler:innen dabei, Logistikprozesse zu hinterfragen und neu aufzusetzen. Das Unternehmen konnte in den letzten eineinhalb Jahren Kernprobleme identifizieren, mit denen Kund:innen während der Krise konfrontiert waren, und hat daraus drei Fokusfelder für eine größere Resilienz abgeleitet:

1. Flexibilität

Nicht nur als Privatperson haben einige von uns erlebt, dass sie aus einigen Verträgen, wie zum Beispiel mit dem Fitnessstudio, nicht so einfach herauskommen. Händler:innen ging es ähnlich mit ihren Logistikdienstleistern. So fiel es schwer zu skalieren – in beide Richtungen. Bei steigender Nachfrage konnten Kund:innen teilweise nicht beliefert werden. Bei sinkender Nachfrage wurden Verträge mit fix gebuchter Lagerfläche problematisch und teuer. Pay-per-Use-Modelle sind bei unerwarteten Nachfrageschwankungen die ideale Lösung. Das heißt: Gezahlt wird nur für die Leistungen, die tatsächlich in Anspruch genommen werden. Feste Kosten werden so vermieden.

2. Diversifikation

Viele Anbieter:innen mit nur einem Lagerstandort sahen sich zu Beginn der Pandemie damit konfrontiert, ihre Ware aufgrund von Personal- und Fachkräftemangel oder Kapazitätsengpässen nicht ausliefern zu können. Solche Risiken können durch Diversifikation minimiert werden. Im konkreten Fall der Lagerlogistik heißt das: Regionale Verteilungszentren oder Lager. Eine dezentrale Struktur schafft kürzere operative Versorgungsleitungen und stellt so die Lieferung von kritischen Komponenten an Produktionsstätten und von Endprodukten an die Konsument:innen sicher.

3. Transparenz

Unternehmen tun sich oftmals schwer damit, Daten richtig zu erfassen und zu nutzen. Insbesondere der Mangel an Echtzeit-Daten, beispielsweise über Lagerbestände, führte zu erheblichen Problemen für diverse Branchen in den letzten eineinhalb Jahren. Sofern alles nach Plan läuft, ist das Risiko für Engpässe zwar sehr gering. Tritt jedoch etwas Unerwartetes auf, erhöht sich dieses Risiko entsprechend sprunghaft. In unsicheren Situationen liefern Einblicke in Echtzeitdaten und umfassende Datentransparenz die optimale Voraussetzung für schnelle Reaktion in Form von Nachbestellung oder Umverteilung von Beständen.

Fazit: Worauf es bei der Supply Chain heute ankommt

Um seine Supply Chain zur Geheimwaffe zu machen, sollte ein Unternehmen den Status Quo genau unter die Lupe nehmen, um jedes eventuelle Optimierungspotenzial zu identifizieren. Allgemein gilt: Die Zeiten von reiner Kosten- und Effizienzoptimierung sind vorbei. Um für alles gewappnet zu sein, sollten Flexibilität, Diversifikation und Transparenz angestrebt werden.

*Laut einer Umfrage rückte die Corona-Pandemie für das höhere Management der Unternehmen weltweit gerade die globalen Lieferketten in den Optimierungsfokus. Mit 52 Prozent waren hier die meisten Veränderungen mit definitiver Sicherheit angekündigt – deutlich mehr als in den Bereichen Personal, Automatisierung und Digitale Transformation.

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