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Digital Insights (4): Digitalisierung ist als ganzheitlicher Prozess zu verstehen und muss den Menschen mitdenken – Interview mit Ludger Wiedemeier

Innenansicht eines Rechenzentrums, in welchem die Server untergebracht sind

Ludger Wiedemeier betrachtet die Digitalisierung im vierten Beitrag der Interviewreihe Digital Insights mit einem kritischen Blick und deckt dabei Schwachstellen auf. Für ihn gilt es, die Transformation ganzheitlich zu denken und sich nicht kopflos in Automatisierungsprozesse zu stürzen – ohne deren Nutzen zu hinterfragen. Erfahren Sie im Folgenden, warum der Experte zu mehr Fokus auf den Menschen als Kunden rät und weshalb wir mit voranschreitender Digitalisierung Gefahr laufen, eine Zweiklassengesellschaft auszubilden.

Ludger Wiedemeier im Interview: Die Digitalisierung spaltet die Gesellschaft nicht mehr in oben und unten, sondern in „Ins“ und „Outs“.

Was bedeutet für Sie der Begriff Digitalisierung?

Digitalisierung ist nichts weiter als ein Buzzword. DIE Digitalisierung gibt es nicht. Die Realität ist, dass jeder etwas anderes damit meint und viel unsinnige Flickschusterei passiert – angefangen von staatlichen Förderprogrammen, die in der Praxis gar nicht umsetzbar sind und die keine kommunale Gebietskörperschaft umsetzen kann, über Insellösungen in der IT von Unternehmen, die das Gesamtsystem mehr destabilisieren als entwickeln, bis hin zu Mode-Technologien, die zwar gehypt, letztlich aber nicht wirklich gebraucht werden. Das ist die Realität, die ich täglich erlebe, und die dann mühsam wieder repariert werden muss. Echte Digitalisierung würde eine ganzheitliche Strategie erfordern. Die vermag ich beim besten Willen derzeit nirgends zu erkennen.

Wer (Unternehmen oder Person) ist für Sie in Sachen Digitalisierung ein Vorbild und warum?  

Vorbild sind die Unternehmen, die ganzheitlich denken. Viele von denen haben schon in den 80er Jahren angefangen, systematisch zu automatisieren. Und das ist auch der Punkt: Digitalisierung ist nichts anderes als Automatisierung auf Basis von Daten, Schnittstellen und IT. Nehmen wir das Beispiel der Firma Siematic. Die haben Mitte der 80er angefangen, Bestellungen über einen Großrechner auszulösen, die dazugehörigen Prozesse anzupassen, über Daten abzubilden und auf Basis dieser Daten zu kommunizieren. Da zeigt sich, dass das, was uns heute als Digitalisierung verkauft wird, letztlich nur alter Wein in neuen Schläuchen ist.

Wie können auch kleine und mittlere Unternehmen von der Digitalisierung profitieren?

KMU können nur dann profitieren, wenn sie die Prozesse, die zu einem Produkt gehören, zu Ende denken – von der Bestellung über die Produktion und Logistik bis hin zur Entsorgung. Menschen wollen nicht mit einem Computer reden, sie wünschen sich eine individuelle Betreuung. Die Banken beispielsweise haben durch die ganze Prozessautomatisierung mehr Kunden verloren als gewonnen. Check24 hat das erkannt. Die setzen jetzt wieder auf persönliche Berater bei Urlaubsreisen oder bei Krediten. Es ist einfach, ein E-Bike zu bestellen. Aber wenn ich damit Probleme habe, zum Beispiel eine Reparatur benötige oder den Akku sachgemäß entsorgen muss, dann brauche ich einen Ansprechpartner. Solange das nicht alles komplett gedacht und zur Zufriedenheit des Kunden gelöst ist, können KMUs mehr verlieren als gewinnen. Profitieren können sie dann, wenn die Dinge einfach und komplett sind, was in der Regel auch einfache Produkte voraussetzt. Ein Buch bei Amazon zu bestellen oder ein Hotel bei HRS, ein Taxi per App oder eine Pizza bei Lieferando – das geht gut und einfach. Ein Bahnticket am Automaten zu kaufen ist hingegen schon ein Problem, weil eben die Bahn an sich ein komplexes Produkt ist. Also: Es profitieren die, die einfache Produkte mit einfachen Prozessen verbinden, diese radikal vom Kundenwunsch und Kundenverhalten her denken und alles berücksichtigen, was zum Lebenszyklus des Produkts gehört.

Wenn ein Unternehmen digitalisieren möchte, wo sollte es anfangen?

Die einfache Lösung lautet: Höre auf deine Kunden und auf deine Mitarbeiter, nicht auf die Typen von KPMG und Accenture. Berater und Nerds lösen keine Probleme, sie schaffen nur welche. Wer Kundenprobleme löst und dies maximal effektiv abbildet, hat den besten Anfang gemacht. Back to basic! Der Kunde muss mit seinen Bedürfnissen im Mittelpunkt stehen. Der Rest findet sich dann.

Wie sieht Ihrer Meinung nach eine globale Digitalisierungsstrategie aus?

Wichtig ist, dass es EINE Strategie ist. Viele Unternehmen entwickeln verschiedene Strategien für verschiedene Märkte und schaffen sich damit erneut Disharmonien und Inkompatibilitäten. Ein einfaches Beispiel: Wenn ich als Unternehmen in Europa, in den USA und in Asien aktiv bin, brauche ich nicht verschiedene Systeme. Es reicht wahrscheinlich schon, das Problem der verschiedenen Sprachen und der Zeitverschiebung zu lösen. Ein Amerikaner kann auch in Deutschland anrufen, wenn hier jemand sitzt, der entsprechend gut Englisch spricht. Oder ich stelle einen englischsprechenden Chinesen ein, der bilingual und interkulturell von hier aus einen Support für chinesische Kunden anbietet. Dann habe ich nur eine Schnittstelle und muss auch nur einmal die Prozesse aufsetzen. Ein Dreischichtbetrieb löst das Problem der Zeitverschiebung, den Rest bilde ich über Web- und Telefonkonferenzen ab und über Cloud-Lösungen. Das spart auch CO2 und Kosten. So kann jedes Unternehmen internationalisieren, schneller wachsen und neue Märkte erobern. Das gehört für mich mit zu einer Digitalisierungsstrategie – mit weniger Aufwand mehr Ertrag erzielen.

Wie sieht Ihrer Meinung nach eine unternehmerische, betriebswirtschaftlich tragfähige Digitalisierungsstrategie aus? An was müssen Unternehmen unbedingt denken?

Sie müssen vor allem vom Kunden her denken und die einfachsten Lösungen suchen, die verfügbar sind. Das Rad neu zu erfinden, ist meist sehr teuer. Und eigens entwickelte Lösungen haben nachher nur wieder zahllose Schnittstellen und Kompatibilitätsprobleme. Vieles ist heute schon vorhanden. Es gilt zunächst, die Dinge, die sich woanders bereits bewährt haben und die auch vom Kunden anerkannt sind, bei sich selbst zu integrieren. Investieren in Bewährtes ist das kaufmännisch Vernünftigste zu Beginn eines Digitalisierungsprozesses. Und ich würde im Sinne der Kunden immer mehr in- als outsourcen. Wer den Prozess in eigenen Händen hält, kann ihn auch selbst bis ins Details beeinflussen.

Wie sollten Unternehmen ihre Verantwortung definieren, wenn Maschinen und Menschen in ihren Arbeitsprozessen immer mehr verschmelzen?

Zuallererst: Nicht die Maschinen machen den Menschen potenziell unfrei oder bevormunden ihn, sondern der Prozess. Es gab immer Automatisierung und Rationalisierung – und dieser mussten sich die Menschen anpassen. Das gilt auch für das digitale Zeitalter. Unternehmen müssen also zusehen, dass sie ihre Prozesse so gestalten, dass die Mitarbeiter über eine „digitale Autonomie“ verfügen können. Und genau das wird schwer, denn die Systeme müssen laufen und die Menschen werden immer mehr zum Teil des Systems. Wenn der Kunde aus Amerika um 0:10 Uhr ein Problem hat, dann kann ich das nicht mehr erst morgens um 8:00 Uhr lösen. Globale Unternehmen erfordern Reaktionen rund um die Uhr. Auf all das sind unsere Gesetze nicht ausgelegt, zuallererst nicht die Arbeitszeitgesetze. Wir werden ständig Mails checken und erreichbar sein müssen, damit uns der Laden nicht um die Ohren fliegt. Wenn Unternehmen das für ihre Mitarbeiter lösen oder zumindest erträglich gestalten können, haben sie schon sehr verantwortlich gehandelt.

Welche Rolle sollte der Staat / die Politik bei der Digitalisierung übernehmen?

Der Staat muss Gesetze machen, die sich auch anwenden lassen und die die neue Form des digitalen Arbeitens überhaupt erfassen können. Derzeit sind unsere Gesetze abseits der unternehmerischen und praktischen Realität. Wie die Unternehmen auch, müsste der Gesetzgeber Regelungen schaffen, die eine „digitale Autonomie“ erlauben, ohne dabei menschliche Arbeit unmöglich zu machen. Wir werden zu anderen Zeiten arbeiten, an verschiedenen Orten und in verschiedenen Funktionen. Dies muss anerkannt werden. Den typischen 9-to-5-Job mit einer konkret definierten Aufgabe bei einem Arbeitgeber gibt es bald nicht mehr. Und der Staat müsste selbst gestalten, eigene Infrastrukturen aufbauen. Im Moment sind wir technologisch sehr abhängig von den USA und von Asien. Das heißt, wir bekommen natürlich auch deren Werte und Denkweisen durch die Hintertür übergestülpt. Es ist Zeit, selber zu gestalten und das Heft selbst in die Hand zu nehmen. Das wäre eine staatliche Aufgabe. Nur wer Paradigmen definieren kann, kann auch Maßstäbe setzen.

Wie können die Menschen / die Verbraucher von der Digitalisierung profitieren?

Um ehrlich zu sein, im Moment gefühlt gar nicht. Denn momentan bedeutet die Digitalisierung der Unternehmen nur, dass die Arbeit auf den Kunden beziehungsweise Verbraucher abgewälzt wird. Ein Beispiel: Mein Steuerberater hat jetzt ein papierloses Büro. Und wer scannt und digitalisiert die Belege? Ich. Das macht mir nur mehr Arbeit. Und wenn dann das Finanzamt zur Prüfung kommt, dann muss ich trotzdem die Originale parat haben. Oder nehmen wir die Bahn: Ich soll ein Ticket am Automaten kaufen. Im Zug selbst ist das beim Schaffner nicht mehr möglich. Wenn der Automat kaputt ist, meine Karte aus technischen Gründen nicht akzeptiert wird oder einfach die Zeit fehlt, weil die Schlange zu lang ist, habe ich als Fahrgast ein Problem. Diese Reihe lässt sich fortsetzen. Digitalisieren bedeutet häufig delegieren auf die untere Ebene – und das ist allzu oft der Kunde. Es wundert mich nicht, dass viele deswegen die Digitalisierung als unangenehmes Problem empfinden.

Wie sehen Sie die digitale Welt in zehn Jahren? Ihre Zukunftsvision!

Wenn wir Pech haben, fliegt uns das Ganze um die Ohren. Die Digitalisierung spaltet die Gesellschaft nicht mehr in oben und unten, sondern in „Ins“ und „Outs“. Wer nicht mitmacht oder mitkommt, wird aussortiert. Wer kein schnelles Netz hat, ist raus. Und wessen Datenleitungen werden wohl zuerst repariert, wenn was kaputt ist? Es wird eine Zweiklassengesellschaft geben, gespalten in die Systemrelevanten und die Systemirrelevanten. Ich gehe aber nicht davon aus, dass es zu einer vermehrten Arbeitslosigkeit kommt. Menschen werden immer gebraucht. Aber ich denke, dass viele das Spiel als Ganzes nicht mitmachen wollen. Wenn alles nur noch online läuft, werden wir sozial in gewisser Weise verelenden. Es ist zwar schön, wenn ich Freunde aus Mexiko und China virtuell im Netz treffe, aber den klassischen Spieleabend mit Freunden vor Ort wird es nicht mehr geben.

Das Interview mit Ludger Wiedemeier führte Oliver Foitzik, Herausgeber des Wirtschafts- und Mittelstandsmagazins AGITANO sowie Geschäftsführer der FOMACO GmbH.

Anmerkung der Redaktion: Lesen Sie auch die weiteren Teile der Interviewreihe Digital Insights.

Teil (1): Digitalisierung fängt da an, wo die Schmerzpunkte im Unternehmen am größten sind – Interview mit Bettina Vier

Teil (2): Basis für die Digitalisierung ist eine hohe Transparenz und gute Qualität von Daten – Interview mit Eberhard Müller

Teil (3): Es braucht eine vermittelbare Zukunftsstrategie, die zusammen mit Unternehmen und Individuen umgesetzt wird – Interview mit Elmar R. Gorich

Teil (5): Unzureichende IT-Sicherheit kann in Zukunft für viele Unternehmen existenzbedrohend sein – Interview mit Mathias Hess

Teil (6): Mit dem klassischen, patriarchischen Führungsstil wird man bei der Digitalisierung nicht weit kommen – Interview mit Matthias Koppe

Teil (7): Die Positionierung am Markt ist letztlich immer der wichtigste Faktor und am besten durch Produkt- und Prozessinnovationen zu beeinflussen – Interview mit Uwe Seidel

Über Ludger Wiedemeier

Ludger Wiedemeier Interim Manager und IT-Projektleiter
Interim Manager Ludger Wiedemeier gilt branchenübergreifend als IT-Krisen-Manager mit umfassendem Wissen und einem kritischen Blick. (Bild: © Ludger Wiedemeier/BestPractice Verlag)

Ludger Wiedemeier ist IT-Allrounder, der als Interim Manager oder IT-Projektleiter immer dann gerufen wird, wenn es an allen Ecken und Enden brennt und IT-Probleme drohen, Millionenschäden zu verursachen. Es gibt kaum eine Software, die er nicht kennt, und kaum eine Zertifizierung, die er nicht vorweisen kann. Er gilt branchenübergreifend als IT-Krisen-Manager. Sein Credo: Verantwortung übernehmen für Kosten und Budget, lösen, was zu lösen ist, und Projekte auch dann erfolgreich abschließen, wenn die Lage aussichtslos scheint. Nach seinem Studium in Deutschland und in den USA übernahm er zunächst eine Management-Position in einem Konzern in Irland. Seit mehr als zwanzig Jahren leitet er branchenübergreifend Projekte in mittelständischen Unternehmen und internationalen Konzernen rund um die Themen IT-Infrastruktur, IT-Sicherheit und IT-Governance. IT verantwortlich zu nutzen, Risiken abzuschätzen, sichere Schnittstellen zu schaffen und IT-Anwendungen in der Praxis so zu gestalten, dass sie beherrschbar bleiben, ist seine Passion. Sein umfassendes Wissen und sein kritischer Blick weit über den technologischen Tellerrand hinaus machen ihn zu einem gefragten Digitalisierungsexperten, der nicht nur die Chancen nutzt, sondern auch die Schwachstellen entdeckt.

Oliver Foitzik

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